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現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)時代，個人和企業(yè)該如何通過學(xué)習(xí)獲得成長？有效的組織結(jié)構(gòu)長什么樣？教會徒弟，餓死師父，肥了師父，瘦了徒弟的傳統(tǒng)師徒關(guān)系如何進化？獨角獸企業(yè)估值那么高，評價企業(yè)價值有哪些方法？4月29日，在北京大學(xué)國家發(fā)展研究院所在地朗潤園里，一場關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)如何學(xué)習(xí)”話題的討論會上大咖導(dǎo)師的討論，我們需要Get幾點。
一、互聯(lián)網(wǎng)時代，對學(xué)習(xí)提出了哪些挑戰(zhàn)？
核心觀點：面對信息傳遞方式、學(xué)習(xí)途徑碎片而多元、沒有靜態(tài)案例可循以及時代的不確定性。是學(xué)習(xí)知識、思維方式，還是學(xué)習(xí)解決問題，對學(xué)習(xí)結(jié)果提出了不同的要求。
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花認為，第一個挑戰(zhàn)，信息的傳遞方式變了。如果只傳遞知識信息要被技術(shù)所替代。
第二個挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)的路徑和方式變得非常多元。隨時隨地地學(xué)習(xí)，不一定非要回到課堂當(dāng)中來。
第三個挑戰(zhàn)，沒有什么是最佳實踐案例，因為環(huán)境一直處于動態(tài)變化之中。
第四個挑戰(zhàn)，不確定。到底是學(xué)知識，還是學(xué)一種思維方式，還是學(xué)習(xí)去解決問題，對學(xué)習(xí)結(jié)果提出不同要求。
在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)學(xué)習(xí)需要通過線上技術(shù)獲取知識跟信息，理智做出獨立判斷，同時，有一種能力與企業(yè)變化和實踐，以及消費者做動態(tài)互動。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的師徒關(guān)系為什么不適用了？師徒之間的傳承關(guān)系最重要的是什么？
核心觀點：傳統(tǒng)的師徒關(guān)系要進化為事業(yè)伙伴，把競爭放到更大平臺；同時，通過協(xié)作、創(chuàng)造價值和新的組織文化來激活組織；再而，傳承知識不基于個體和自己，而是基于能夠真正解決問題，才能創(chuàng)造更大影響力。
陳春花認為，
第一、以郭德綱師徒關(guān)系為例。郭德綱和徒弟要變成事業(yè)伙伴，不應(yīng)該再是師徒。要創(chuàng)造一個更大的平臺，更大的價值可能性。事業(yè)變成不是演相聲的人之間的競爭，而是跟其他人，比如網(wǎng)紅競爭等，會發(fā)現(xiàn)那里有無數(shù)聽眾。
第二，以前的組織管理很在意管控，現(xiàn)在要激活組織？有三個巨大變化：
1、改變一，今天不是通過分工獲得效率，而是通過協(xié)同。
2、改變二，今天不再是通過考核績效來進行管理，而是創(chuàng)造價值。
3、改變?nèi)腥碌慕M織文化。以前重視服從、彼此之間部門的界限和關(guān)聯(lián)，今天一定要有創(chuàng)造，又能夠互相服務(wù)，對個體要求產(chǎn)生變化。
師生之間最重要的是能否把所研究學(xué)習(xí)的知識價值影響更大，推動行業(yè)、社會、市場的進步。孔子有這么多學(xué)生和影響力，最重要的是他們彼此之間建立的知識傳承不是基于個體和自己，而是基于整個知識能否真正解決問題。所以，他們所煥發(fā)的力量才能跨越歷史。
三、互聯(lián)網(wǎng)時代，什么樣的組織更有效，更能激發(fā)創(chuàng)造力？
核心觀點：在互聯(lián)網(wǎng)時代下，能夠吸引最優(yōu)秀的人，跟更多組織做更大范圍的價值網(wǎng)和生態(tài)合作，不斷有彈性來調(diào)整自己，這樣的組織形態(tài)比較能夠面對不確定性。
陳春花認為，面對時代的變化不可預(yù)知，有效的組織形態(tài)需要解決三個核心問題。
第一，優(yōu)秀的人在不在這里？越在一個變化的時代，越需要靠人的創(chuàng)造力。
第二，跟更多組織合作。互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，單一組織很難存活，必須放在大系統(tǒng)中，可以稱之為生態(tài)系統(tǒng)或價值網(wǎng)絡(luò)。
第三，有自我超越的能力（亦稱組織彈性）不斷調(diào)整自己。
第四，在動態(tài)組織里獲得穩(wěn)定的績效和持續(xù)的增長。無論哪個角度看，最終還是要回到經(jīng)營的能力和經(jīng)營的業(yè)績上。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)有三個特點很明顯：
第一，劃小單元，用小團隊的工作方式。
第二，準許在企業(yè)內(nèi)部有比較好的流動，讓他們有機會做創(chuàng)造。
第三，建立一種真正的信任跟授權(quán)文化。
管理者會遇到兩個挑戰(zhàn)：
第一，按照今天的組織邏輯，能不能成為一個被管理者？
第二，怎么去既做變化，又保持取得績效？從組織角度來看獨角獸模式，她有一個擔(dān)心——能不能夠真正去盈利？只有真正盈利，才會真正產(chǎn)生可靠現(xiàn)金流，否則，企業(yè)沒有穩(wěn)健的發(fā)展基礎(chǔ)。
陳春花認為，管理者今天比以前要難，一定要每個人去創(chuàng)造價值，這樣的形態(tài)才符合互聯(lián)網(wǎng)形式。
四、互聯(lián)網(wǎng)時代，獨角獸的估值怎么評出來的？評估企業(yè)價值，除了傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，商業(yè)模式、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、營銷理念等方面如何體現(xiàn)在企業(yè)價值上？
核心觀點：對企業(yè)做評估，除了會計標(biāo)準、股價標(biāo)準，還要看企業(yè)有沒有問題，比如資源有沒有價值最大化。
清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授朱武祥認為，這個問題涉及金融三個原理，投資估值原理、金融產(chǎn)品設(shè)計原理、風(fēng)險管理原理。根據(jù)《新金融資本家：KKR與公司價值創(chuàng)造》的觀點對于一個企業(yè)價值有三層判斷，
第一層會計判斷；
第二層股價判斷；
第三，企業(yè)存在的問題。核心原理是企業(yè)有哪些資源沒有價值最大化。
首先要識別資源；第二，交易方式有沒有最大化？舉個例子，萬科在地產(chǎn)行業(yè)做的非常出色，本來有很多能力，但是業(yè)態(tài)相對單調(diào)，即使賣很多房子，但是存量資源卻沒有充分利用。但是，業(yè)態(tài)太多了，超出能力也不行。同時要專業(yè)。可以列出企業(yè)的資源能力表，分為四個維度：產(chǎn)品、生產(chǎn)要素、經(jīng)營要素、經(jīng)營能力。要發(fā)現(xiàn)元素，發(fā)現(xiàn)資源能力。比如，航空公司把里程累計與乘客享受的優(yōu)惠待遇掛鉤，就是一種數(shù)字資源。京東把物流開放，海底撈把供應(yīng)鏈管理開發(fā)，成本稱為一種能力，進而轉(zhuǎn)化為收益。
來自公眾號：商學(xué)院（ID：BMR2004））