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HR的職業(yè)發(fā)展是不是真如所見的那般一眼就可以望得到頭？
助理、專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)，以及極少數(shù)的VP和鳳毛麟角般稀少的CEO；要么就只能在某個專業(yè)領(lǐng)域突破轉(zhuǎn)型，成為獵頭、培訓(xùn)師、職業(yè)規(guī)劃師、心理咨詢師......
話說到這份兒上，似乎把天聊盡了，畢竟從這個角度去看，任何職業(yè)都是可以一眼望穿的。在我們有限的職場視野里，能看到的似乎也就是這些未來已來的片段而已。
然而，沒有職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣，因為，即便看得見終點，但通往終點的路也各不相同。
專，不止于“專員”
初入職場，很多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務(wù)助理、財務(wù)助理起步，對于人力資源工作一知半解，知其然不知其所以然。
在這個階段，助理們的主要工作是參與各個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)工作，比如面試預(yù)約、面試接待、培訓(xùn)籌備、績效表單歸集、勞動合同簽署等，甚至還要兼顧一下打掃衛(wèi)生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責(zé)的內(nèi)務(wù)工作。
值得一提的是，在絕大部分中、小、微企業(yè)，助理和專員的最大區(qū)別恐怕不是在分工上，而是在工資標(biāo)準(zhǔn)上，所以很多企業(yè)并沒有對助理和專員特別加以區(qū)分，專員即是助理，助理即是專員。
HR新人在“專員”這一站待了一段時間后，其實已經(jīng)開始出現(xiàn)了發(fā)展方向上的區(qū)分。有人擅長招聘，有人喜歡培訓(xùn)，有人每天研究薪酬，有人鉆研績效，還有的人對捧著《勞動法》分析勞動關(guān)系最感興趣……
無論出于主動還是被動，在方向上的分工逐步確認(rèn)了招聘專員、培訓(xùn)專員、績效專員、薪酬專員、員工關(guān)系專員的發(fā)展脈絡(luò)，HR們各自在自己的細(xì)分領(lǐng)域越跑越快，越專心越精深。
這個時候，如果拿一把尺子去量一量專員們的專業(yè)程度，恐怕會得到各種各樣的答案。受限于企業(yè)實際需求、個人能力、地域職業(yè)氛圍、行業(yè)重視程度等因素，掛著“專員”名頭的HR們其實在“專”這一站已然拉開了距離。
比如，同樣是招聘渠道的運用，有的專員只會登錄不同的招聘網(wǎng)站，發(fā)布崗位、刷新崗位、查收簡歷、搜索簡歷、下載簡歷；有的專員則多做一步，能針對不同崗位、不同類別求職者，細(xì)分出不同的招聘渠道，并且在招聘費用的利用上合理控制、超值發(fā)揮；還有的專員，除了守株待兔，已經(jīng)學(xué)會積累和運用人脈，通過微博、微信、公眾號組建自己的人才后援團……
HR新人們對“專”的不同程度、不同角度的挖掘，成就了一個個不同的“專員”，也為日后的主管、經(jīng)理的產(chǎn)生奠定了各不相同的基礎(chǔ)。所以，每一個HR助理都要通過最初的磨礪找到自己的定位，進(jìn)而成為一個在某個領(lǐng)域足夠精專的人。
管，不止于“主管”
組織架構(gòu)的存在，讓企業(yè)必須不斷從基層向上輸送人才，否則就會出現(xiàn)人才斷層甚至業(yè)務(wù)斷層。而在人力資源的組織架構(gòu)條框里，專員們或者因為能力夠了，資歷到了，或者因為機會來了，總有一天會晉升為主管。
除去少數(shù)不能勝任崗位的專員，我們可以假定所有主管都是合格的。他們或者熟悉且擅長自己負(fù)責(zé)的模塊工作，或者對公司的人事狀況如數(shù)家珍，或在企業(yè)人力資源管理方面有著獨特的構(gòu)思及規(guī)劃。總而言之，較之于專員，主管最大的區(qū)別在于參與管理工作，HR的職業(yè)之路到達(dá)“管”這一站。
通常來說，無論是大中型企業(yè)的“招聘主管”、“薪酬主管”這種模塊主管，或者小微企業(yè)的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管，主管級別的HR已經(jīng)具備了獨當(dāng)一面的可能。需要重點培養(yǎng)的是“一專多能”的勝任力。
所謂一專，就是要有自己的“三板斧”，可以為公司解決某個方面的問題，或為新來的專員、助理樹立模范，這也就是主管級HR的職場核心競爭力。
所謂多能，就是在跨部門協(xié)調(diào)、團隊工作分配與安排、報表制作與工作匯報、建章立制、外部資源利用等方面，加強自身修煉，充分考慮企業(yè)人力資源發(fā)展過程中可能遇到的一些問題，并圍繞這些問題提前儲備知識和技能，以免書到用時方恨少，籬笆缺了兩個樁。
此階段去測評HR主管的管理水平，也會得到五花八門的答案。如果一定要給出一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是解決問題的能力。
比如，作為一名培訓(xùn)主管，有的主管只知閉門造車規(guī)劃一年的培訓(xùn)課程，然后每天催促各部門員工參與，最終落下一堆口實；有的主管則事先做好培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果安排課程及講師，并于事后做好培訓(xùn)評估及反饋，當(dāng)然，其培訓(xùn)成果也是有褒有貶；還有的主管在開展培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)計課程、培養(yǎng)內(nèi)部講師，引入先進(jìn)的培訓(xùn)方式，通過線上、視頻、微課等方式，盤活企業(yè)培訓(xùn)資源，高效利用培訓(xùn)工具……
理，不止于“經(jīng)理”
“經(jīng)理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在，如果是在大中型企業(yè)，模塊化的“招聘經(jīng)理”、“培訓(xùn)經(jīng)理”實際上和模塊主管沒有太大區(qū)別；如果是在小微企業(yè)，“人力資源主管”和“人力資源經(jīng)理”同樣沒有太大區(qū)別。
但是，在大部分人的潛意識里，只有經(jīng)理崗位才算真正開啟了HR職業(yè)經(jīng)理人的大門，才算是在企業(yè)內(nèi)擁有了獨立的話語權(quán)。就好比我們并不知道對方在一個企業(yè)的人力資源部門里擔(dān)任什么職位，但稱呼一聲“某某經(jīng)理”，總是不會錯的。所以，如果說主管是到了“管”這一站，那么“經(jīng)理”就是到了“理”這一站。
“管”的重點在于控制、執(zhí)行、梳理內(nèi)部流程等，“理”的重點在于協(xié)調(diào)、分配、計劃、人資流程和公司運營流程的銜接等。可以明顯從字面上感覺到，從主管升任經(jīng)理，必然是在“一專多能”的基礎(chǔ)上更進(jìn)了一步，在企業(yè)人力資源管理過程中達(dá)到了觸類旁通、左右逢源的境界。人力資源經(jīng)理的目光側(cè)重從內(nèi)視轉(zhuǎn)為外觀，工作重點也從參與轉(zhuǎn)為組織，工作方向則從帶隊轉(zhuǎn)為監(jiān)控。
這里不得不提到戰(zhàn)略。很多HR喜歡將自身工作提高到戰(zhàn)略高度，動輒以“戰(zhàn)略人力資源”自稱，似乎經(jīng)理不參與戰(zhàn)略就是失敗的經(jīng)理，其實未必。事實上，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略并非觸手可及，尤其小微企業(yè)，其戰(zhàn)略可能只存在于老板的腦海里，甚至一日三變，HR要將戰(zhàn)略挖出來，融入自身規(guī)劃，這無疑是非常浪費時間精力的。
筆者以為，在經(jīng)理的層面談戰(zhàn)略，某種意義上說，是在避重就輕，逃避職責(zé)。經(jīng)理層面不需要碰戰(zhàn)略，而需要懂戰(zhàn)術(shù)，多花心思考慮人力資源工作如何能夠支撐好業(yè)務(wù)開展，如何為企業(yè)的生產(chǎn)運營提供必要的人力資源支持，如何規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的用工風(fēng)險。做到這些，經(jīng)理的作用已經(jīng)足夠。