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近期，一篇《紐約時報》的文章引起廣泛關(guān)注。作為Corner Office 10年專欄的收官之作，他們通過采訪525位CEO，提煉出了不同背景后優(yōu)秀CEO的特質(zhì)——著重分析了其在識別管理、領(lǐng)導(dǎo)和人類行為中存在的一些共性規(guī)律。
試圖去梳理有所成就之人的脈絡(luò)之時，會發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)歷“千奇百怪”。他們的成功大多也沒有可覓的定式，但往往有一些共性是可以抽離出來，并用種種跡象印證的——比如他們通常能夠依靠直覺結(jié)合驗證去找到正確的起步方向，同時有著敏銳的觸覺，他們通常也更熟諳人性及規(guī)則，而不是與之為敵......
如果我在采訪其他公司 CEO 的過程中不問有關(guān)他們公司的問題，會怎么樣？
之前的很多年里，作為一名記者，我采訪過很多 CEO，采訪內(nèi)容都是常規(guī)的——包括公司的發(fā)展規(guī)劃、面臨的競爭、推動行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)力量等等。但是，做這類采訪的時間越長，我越想在采訪中與 CEO 交流一些更廣泛的話題，撇開企業(yè)轉(zhuǎn)型、規(guī)?；瘮U(kuò)張或向云端遷移，而是談?wù)撍麄兪侨绾晤I(lǐng)導(dǎo)員工的、他們是如何招聘的，以及他們想給其他人或者希望曾經(jīng)有人能告訴他們的一些人生建議。
從與不同 CEO 的訪談中，我學(xué)到了打造企業(yè)文化的不同方式，有的提倡在公司內(nèi)部將職位頭銜放在一邊，有的公司為所有員工提供一個月兩次的家政保潔服務(wù)，用來留住員工。
很多公司 CEO 在面試應(yīng)聘者時所采取的創(chuàng)新方法讓我大開眼界，包括將他們的車鑰匙給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者開車帶他們?nèi)コ晕绮?，或者讓?yīng)聘者評價他們有多古怪（從 1-10 分，分越高越古怪）。
當(dāng)然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒體經(jīng)常報道的那樣，有些 CEO 其實是不稱職的，因此經(jīng)常會受到外界質(zhì)疑。
即便如此，CEO 們在識別管理、領(lǐng)導(dǎo)和人類行為中存在的規(guī)律模式上是具有罕見的優(yōu)勢的，這是毫無疑問的。
在寫了將近 10 年的 Corner Office 專欄后，我學(xué)到了一些非常寶貴的管理和領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗，也聽到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精華，和大家分享。
1.你想成為一名CEO嗎？
很多人都試圖破解代碼，從而找到成為 CEO 的最佳途徑。要想成為 CEO，金融行業(yè)從業(yè)者是否比營銷人員更具優(yōu)勢？你應(yīng)該擔(dān)任過多少國際性職位？具有豐富的經(jīng)驗當(dāng)然很好，但是經(jīng)常換工作到什么程度會表明你是缺乏專注的？
在大數(shù)據(jù)時代，為什么不從中尋找一些規(guī)律呢？問題在于，世界并不是這樣簡單的運(yùn)行。其中有太多的變量，有太多你無法控制的因素，包括運(yùn)氣、時機(jī)和人際關(guān)系。
我采訪過的 500 多位 CEO 的職業(yè)發(fā)展軌跡是各不相同的，這就讓找到其中的趨勢變得非常困難。很多 CEO 在學(xué)校的時候并不是優(yōu)等生或班長，而很多人認(rèn)為只有優(yōu)等生或班長未來才有領(lǐng)導(dǎo)一家大公司的潛力。在我采訪過的所有 CEO 中，有的之前從事的是戲劇、音樂和教師行業(yè)的工作。還有一些 CEO 在學(xué)校的時候是那種典型的差等生。
這一切該如何解釋呢？如何解釋為什么有些人會成為 CEO 呢？除了勤奮和不屈不撓這種顯而易見的特質(zhì)外，要想成為 CEO 還需要哪些其它的特質(zhì)呢？
2.CEO的三個常見的特質(zhì)
我發(fā)現(xiàn)了三個常見的特質(zhì)：
第一，CEO 們都有一種相同的思維習(xí)慣，我將這種思維習(xí)慣稱為“應(yīng)用型好奇心”。
他們傾向于質(zhì)疑所有東西——他們想知道事情是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，也想知道如何才能讓事情變得更完善。他們對人以及人背后的故事都非常好奇。
無論選擇了哪條道路，他們都不會懷疑自己是否選擇了正確的職業(yè)發(fā)展道路，而是會充分利用他們選擇的道路，并從他們的經(jīng)歷中吸取經(jīng)驗。
“我對很多不同的東西都會感興趣，并試著將這些興趣以一種積極的方式融合到工作中去，把不同的點串聯(lián)起來，考慮如何將這些碎片完美地組合在一起?！?Gregory Maffei 這樣說道。Maffiei 大學(xué)時學(xué)的專業(yè)是宗教學(xué)，她現(xiàn)在是 Liberty Media 的 CEO，這家公司涉及的領(lǐng)域很廣，從 SiriusXM 到一級方程式賽車等都有。
第二，CEO 們似乎非常喜歡挑戰(zhàn)。不舒服就是他們的舒適區(qū)。
“通常情況下，我喜歡面對一切問題，我喜歡近距離迎接挑戰(zhàn)。我發(fā)現(xiàn)，有些人喜歡挑戰(zhàn)，有些人人不喜歡挑戰(zhàn)。我自己會本能地被挑戰(zhàn)所吸引。所以，我認(rèn)為這是一個先天的特質(zhì)，它存在在你的 DNA 里面?！?資深銀行行長 Arkadi Kuhlmann 這樣說道。
第三，CEO 們能夠在通往自己職業(yè)生涯巔峰的過程中的每一站都做好自己的工作。他們專注于做好當(dāng)前的工作，從而獲得晉升。
這聽起來好像是顯而易見的事情。但是很多人似乎更關(guān)心他們想要得到的工作，而不是他們正在從事的工作。
但是這并不意味著你要遏制自己的雄心。無論如何，你都要有自己的職業(yè)目標(biāo)，并你的老板分享你的職業(yè)目標(biāo)，向他們學(xué)習(xí)所有有關(guān)宏觀商業(yè)運(yùn)作的一切知識。此外，你還需要了解各種辦公室政治（要特別注意那些試圖將所有功勞都?xì)w功于自己的虛有其表的人）。
但是，專注于不斷刷新你自己的成功記錄，這樣其他人自然會器重你、看好你?！澳悴粦?yīng)該只想著升職晉升，而是要隨時準(zhǔn)備好迎接著能夠讓你升職晉升的所有機(jī)會?！贝笮捅憷赀\(yùn)營商 CST Brands 的前任 CEO Kim Lubel 這樣說道。
Lubel 職業(yè)生涯的波折很好地體現(xiàn)了這種思維模式。她給我講了一個不同尋常的故事，她曾經(jīng)申請加入過中央情報局，后來她認(rèn)為自己可能無法得到中央情報局的工作，于是她又去讀研究生了。后來，Lubel得知中央情報局確實有意錄用她，但是這份工作最后卻落到了另一個與其同名的人身上。
3.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的第一部分內(nèi)容
練就領(lǐng)導(dǎo)力是非常困難的一件事，所以才會有人經(jīng)常過來告訴你說：“要想練就領(lǐng)導(dǎo)力，你必須知道這件事。” 很多商業(yè)網(wǎng)站會用這樣的標(biāo)題來引誘讀者點擊文章。
如果問題真有這么簡單就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常復(fù)雜的。你最好將領(lǐng)導(dǎo)力理解為一系列的悖論。
例如，領(lǐng)導(dǎo)者需要有謙卑的精神才能夠?qū)W到他們不知道的東西，但與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者需要非常自信才能在一團(tuán)迷霧中做出決策。一點點的混亂可以促進(jìn)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，但是太多的混亂會讓人感覺像太過無序。領(lǐng)導(dǎo)者需要有同情心并關(guān)心別人，但是如果有人拖了團(tuán)隊的后腿，領(lǐng)導(dǎo)者也需要能夠果斷將其開除。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出一種緊迫感，但同時也要有耐心去帶領(lǐng)團(tuán)隊中的每一個人成長。
Jacqueline Novogratz 是專注于世界窮人的風(fēng)險慈善組織 Acumen Fund 的 CEO，她曾這樣說過：“我們會成對地思考我們的價值觀。我們會談?wù)摗畠A聽和領(lǐng)導(dǎo)力’、‘問責(zé)和慷慨’、‘謙遜和大膽無畏’。你只有有謙虛的態(tài)度才能看清世界本來的面目。在我們這個世界中，和貧困社區(qū)合作并非易事，但是我們要有大膽無畏的精神去了解為什么要幫助他們進(jìn)行改變，并想象改變之后的樣子?！?/span>
4.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的第二部分重要內(nèi)容
我在上面說了這么多，如果你要我選出高效領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一個特質(zhì)，那么這個特質(zhì)就是信譽(yù)。
根據(jù)我們的觀察和經(jīng)驗，我們對老板都會有一種直覺：我們是否相信他們會做正確的事？他們對我們會坦誠相待而不會隱瞞真相嗎？他們是否會承認(rèn)自己犯的錯誤？他們能做到誰值得表揚(yáng)就表揚(yáng)誰嗎？他們會真正關(guān)心員工嗎，還是只是將員工視為自己的資產(chǎn)？他們向下管理與向上管理能做到一致嗎？
“如果你想領(lǐng)導(dǎo)別人，你必須想辦法獲得他們的信任，如果你沒有信譽(yù)，你是無法得到他們的信任的。” 福特汽車公司的 CEO James Hackett 這樣說道。當(dāng)我采訪他時，他正在運(yùn)營 Steelcase。
與信譽(yù)同樣重要的是你有多尊重那些為你工作的人。你很難反駁好萊塢高管 Jeffrey Katzenberg 關(guān)于這個話題的觀點和邏輯：“根據(jù)定義，如果有領(lǐng)導(dǎo)，就意味著肯定有追隨領(lǐng)導(dǎo)的下屬，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的下屬。我相信，下屬的品質(zhì)與你尊重他們的程度是呈正相關(guān)的。最重要的并不是下屬有多尊重領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)有多尊重下屬。"
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力不同方面的討論有時會讓我想起俄羅斯的套娃，因為許多品質(zhì)讓人感覺是彼此包含、彼此關(guān)聯(lián)的。但是我還是回到了讓人類之所以成為人類的首要原則：我們能從某種程度上感覺到我們是否可以信任某個人。
公共事業(yè)控股公司愛迪生國際公司的 CEO Pedro J. Pizarro 表示：“人類是有強(qiáng)大的洞察力的，他們在看待地位高于自己的人時比看待地位低于自己的人時更有洞察力?！?/span>
5.企業(yè)文化
在公司發(fā)展過程中的某個時候，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊需要定義一系列價值觀來塑造公司文化。各式各樣的價值觀都有，有的很長，有的很簡短，有的很常見，有的非常奇怪。
但是定義公司價值觀的過程中會出現(xiàn)一個顯而易見的問題：有沒有一些定義公司價值觀的最好方法？在定義公司價值觀方面，我確實發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。
簡短的價值觀通常會比長篇大論的價值觀更好。事實上，在采訪 CEO 的過程中，如果我問他們公司的價值觀是什么，如果有 5 點以上的價值觀，那么他們通常很難說全。如果連公司老板都記不住公司價值觀是什么，那么還有誰能記住呢？
在這一點上，肯定有人不同意我的觀點，其中就包括著名的對沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人 Ray Dalio，他為自己的公司制定了數(shù)百條原則。但是我們可以做一個試驗：如果讓那些已經(jīng)確定了明確價值觀的公司對公司員工做一個測試，看員工是否記全公司所有的價值觀，這時會發(fā)生什么呢？
公司價值觀除了不斷重復(fù)外，還需要通過其它方式對其不斷強(qiáng)化。例如，很多公司將自己的價值觀作為招聘和解雇流程的一部分，并獎勵那些努力踐行公司價值觀的員工。
Michel Feaster 是一個客戶互動軟件公司 Usermind 的 CEO，他分享了自己在制定公司價值觀方面的見解：“最好的企業(yè)文化列表是那些你想要在公司內(nèi)培養(yǎng)的行為。像尊重和勇氣這類價值觀的最大問題在于，每個人對它們都有不同的解讀。這類價值觀太過含糊，每個人對它的理解都不一樣。這類價值觀只會在公司員工間制造摩擦，而無法將大家凝聚起來?！?/span>
考慮到所有情況之后，制定公司價值觀真的有用嗎？很多公司的 CEO 并不相信價值觀。風(fēng)險投資公司 Storm Ventures 的總經(jīng)理 Tae Hea Nahm 認(rèn)為，相比價值觀而言，其它的信號指標(biāo)更有意義。
“不管人們怎么評價企業(yè)文化，所有這一切都與誰獲得了晉升、誰獲得了加薪、誰被解雇了有關(guān)系。你可以擁有自己明確的文化，但真正的文化是由薪酬、晉升和解聘決定的?；径裕枪纠锬切┠軟Q定誰成功、誰失敗的人定義了公司文化。那些成功的人成為公司所重視的價值的榜樣，而這又定義了公司文化?！?/span>
6.男性 CEO vs. 女性 CEO
男性和女性的領(lǐng)導(dǎo)方式是否存在不同？我已經(jīng)無數(shù)遍被問到這個問題了。一開始的時候，我很難找到他們之間的不同。但是任何歸納概括的觀點都無法成立。
當(dāng)然，不同人的領(lǐng)導(dǎo)方式是各不相同的。但是從我過去 10 年里采訪眾多 CEO 的經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)方式上，領(lǐng)導(dǎo)者更容易受其它因素所影響，比如他們是內(nèi)向的人還是外向的人，是善于分析的人還是更具創(chuàng)造力的人，是在大家庭中長大的人還是在小家庭中長大的人等等。
話雖如此，但毫無疑問的是，要想成為 CEO，女性面臨的阻力要比男性大得多。即使在女性當(dāng)上了 CEO 之后，這些阻力中的很多依然會繼續(xù)存在。
領(lǐng)導(dǎo)者的實際工作內(nèi)容呢？不管是男性 CEO 還是女性 CEO，實際的工作內(nèi)容是一樣的。CEO 必須要制定一個愿景，確定公司文化、培養(yǎng)團(tuán)隊合作意識、做出艱難的決定。所有這些工作都需要平衡好無數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力悖論，而且要能夠以一種能夠激發(fā)信任的方式去完成這些工作。
一個建議：我認(rèn)為是時候?qū)ⅰ澳行?CEO 的領(lǐng)導(dǎo)方式和女性 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)方式是否存在差異”這個話題放在一邊了。我們需要更多地探討為什么走上頂尖領(lǐng)導(dǎo)崗位的女性這么少。這種關(guān)于男性和女性不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論現(xiàn)在似乎已經(jīng)過時了。在我們這么做的過程中，大家是否同意我們不要再問女性 CEO 關(guān)于如何平衡家庭和工作這種老掉牙的問題了？而是去問她們那些與你問男性 CEO 的問題一樣的問題？
7.一個最重要的面試問題
一個讓我非常吃驚的事情是，每個 CEO 對于我問的這同一個問題都有不同的回答，這個問題就是：你是如何招聘的？甚至在最近的幾周時間里，我依然會聽到一些我從未聽說過的面試問題。
例如，漢堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz 告訴我說他喜歡問應(yīng)聘者這個問題：“你是屬于勤奮的人還是聰明的人？（是的，在 Schwartz 看來，這個問題是有一個正確的答案的，他表示：“你需要的是勤奮的人。你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多人對于這個問題的回答是：‘我不需要勤奮工作，因為我很聰明?！?確實是這樣嗎？謙遜是非常重要的?！保?/span>
這些 CEO 之所以會想出這樣的面試問題也是出于實際需要?，F(xiàn)在的應(yīng)聘者都經(jīng)過了各種訓(xùn)練，他們能預(yù)測到一些常見的面試問題并為此提前精心準(zhǔn)備好答案，比如“你最大的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？”，所以 CEO 們必須想出一些特別的面試問題，才能避開應(yīng)聘者已經(jīng)精心準(zhǔn)備好了答案的面試問題。
這激發(fā)我想出了一個和很多 CEO 玩過的一個游戲：“如果你只能問應(yīng)聘者一個問題，而且你必須根據(jù)應(yīng)聘者對這個問題的回答來決定是否錄用他，這個問題會是什么?”
我之前采訪過軟件公司 CA Technologies 的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面試中問的問題。當(dāng)我采訪 Brennan 時，他還是檔案管理公司 Iron Mountain 的高管。
“我想知道人們有多愿意非常坦誠地談?wù)撍麄冏约?。所以如果只能問?yīng)聘者一個問題的話，我會問這樣一個問題：‘你最喜歡你父母身上的哪些特質(zhì)，最不喜歡他們身上的哪些特質(zhì)？’應(yīng)聘者可能會對這個問題感到憤怒，或者會好奇我為什么會問這個問題，或者會愿意向我敞開心扉。很顯然，如果應(yīng)聘者對我問的這個問題感到憤怒的話，說明應(yīng)聘者太過脆弱了，不適合我們公司的環(huán)境?！?/span>
我會讓人力資源專業(yè)人士討論這個面試問題是否太過分了。
但是，除了通過這個面試問題來考察應(yīng)聘者之外，我很難想出一個更好的方法來預(yù)測我錄用的一個應(yīng)聘者在加入公司后的幾周、幾個月甚至幾年里會有怎樣的表現(xiàn)。畢竟，人們往往都會從他們的父母身上學(xué)習(xí)他們喜歡的特質(zhì)，而努力去摒棄他們不喜歡的特質(zhì)。
這個觀點在我的所有面試中得到了一遍又一遍的驗證。當(dāng)我問高管們他們的父母如何影響他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，我經(jīng)常會聽到一些力量強(qiáng)大的特質(zhì)，這些特質(zhì)貫穿于他們的生活和事業(yè)中。
廣告公司 Partners & Napier 的 CEO Sharon Napier 曾這樣說道：“我成長于一個很大的意大利家庭，在我們家，在餐桌上爭吵和大聲喧嘩是非常正常的事。我沒有意識到，當(dāng)你去別人家的時候，他們家里的人竟然沒有在爭論什么東西。所以我喜歡廣告公司里存在的創(chuàng)造性緊張張力氛圍。我喜歡高水平的辯論。起初，人們會認(rèn)為我有好斗的特點。我真的很想知道你是否有不同的意見。要想在團(tuán)隊中做到這一點，必須要有足夠的信任?！?/span>
8.我最喜歡的一個故事
我是從 Bill Green 那里聽到這個故事的。在我采訪他的時候，他是咨詢公司 Accenture 的 CEO。我在采訪中問他采用的招聘方法，在交流最后，他分享了下面這個故事：
“這個故事發(fā)生在 1991 年，我當(dāng)時正在巴布森學(xué)院進(jìn)行招聘。在當(dāng)天招聘快要結(jié)束的時候，我拿到了一份應(yīng)聘者的簡歷。我將一張藍(lán)色表格附在上面，這張表格應(yīng)該是由我來填寫的，這份簡歷放在上面。這份簡歷內(nèi)容很單薄：沒有參加過社團(tuán)、沒有參加過任何體育比賽，什么都沒有。就讀于巴布森學(xué)院，成績績點 3.2，金融專業(yè)。工作經(jīng)驗：Sam’s Diner 餐廳，如需要可以提供證明人。”
“這位應(yīng)聘者是當(dāng)天的最后一位應(yīng)聘者，其他所有應(yīng)聘者都在簡歷上鼓吹炫耀自己在學(xué)校期間的各種輝煌履歷，突然來了一位這樣的應(yīng)聘者。他坐下了，他的名字叫 Sam，我說：‘Sam，我問問你啊，你在校期間還做了哪些事情？’ 他回答說：‘還在 Sam’s Diner 餐廳工作過，這個餐廳是我自己家開的。每周五下課后，我就會去餐廳工作，直到餐廳打烊。我周六一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。我周日一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。然后我再開車回學(xué)校。’ 我在藍(lán)色表格中寫道：‘錄用他’。他非常有個性。他面臨著多重挑戰(zhàn)。他想出了同時兼顧學(xué)業(yè)和工作的方法?！?/span>
Green 詳細(xì)闡述了他剛才描述的特質(zhì)：“這與職業(yè)道德有關(guān)。你會發(fā)現(xiàn)，這個應(yīng)聘者已經(jīng)找到了一種方法來應(yīng)對他面臨的處境。他沒有向外界尋求任何幫助，他也沒有受到他面臨的處境的影響。他只是說：‘那是我父親的餐廳，我就在餐廳里工作。’ 他對此對此自信，也非常自豪?！?/span>
Green 補(bǔ)充道：“做出了犧牲，你就是受害者?；蛘?，因為那是正確的事，所以你做出了犧牲，你對此感到驕傲和自豪。這兩者之間是有很大的區(qū)別的?！?/span>
這個故事體現(xiàn)了我非常欣賞的一種特質(zhì)：不管他們做的工作是什么，他們都會專心致志地做好并引以為豪。
9.我聽到的最好的職業(yè)建議和生活建議
我聽到的一條最好的職業(yè)建議是支付處理公司 First Data 的副總裁、 Willis Group Holdings 的前任 CEO Joseph Plumeri 分享的一條建議。他告訴我說，他最大的職業(yè)轉(zhuǎn)折點來自偶然的遇見，所以他的建議是：“多出去和不同的人交流。也就是說，你要讓自己更多地走出去，多遇見不同的人、做不同的事、更多地參與其中，這時總會發(fā)生一些事情。我生命中參加的最重要的兩個場合都是偶然間發(fā)生的，僅僅是因為我恰巧出現(xiàn)在了這個場合中了。”
當(dāng)年，還在就讀于法學(xué)院的 Plumeri 正在尋找工作，他是在找工作的過程中學(xué)到這個寶貴的經(jīng)驗的。為了找工作，他挨個敲門拜訪了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt 這家公司。他成功勾搭上了公司的一名合伙人 Sandy Weill，Weill 告訴年輕的 Plumeri 說，他們公司是一家經(jīng)紀(jì)公司，而不是一家律師事務(wù)所。
這雖然有點尷尬，但是卻讓 Plumeri 獲得了意外的機(jī)會，因為 Weill 為他提供了一份兼職工作。隨著這家公司后來慢慢發(fā)展成后來的花旗集團(tuán)，Plumeri 在公司里也得到了不斷地晉升，并在公司工作了 32 年，其中擔(dān)任過多個高管職位。
“我經(jīng)常建議大家說，多多露面，多參加活動，這時一些意想不到的好事將會隨之發(fā)生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri 說道。
我最喜歡的一條生活建議是普雷里維尤農(nóng)工大學(xué)的校長 Ruth Simmons 分享的一條建議。他給學(xué)生提的建議是：“他們永遠(yuǎn)都不應(yīng)該認(rèn)為他們可以預(yù)測什么樣的經(jīng)歷能教會他們最有價值的東西，或者教會他們生活應(yīng)該是什么樣子。你必須在每一個轉(zhuǎn)折點上都能夠?qū)C(jī)會保持足夠的開放和警覺，這樣你才有可能學(xué)到人生中最重要的一課。” Simmons 說道。