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我們HR都知道人力資源是一個(gè)“花錢”的部門，本身不產(chǎn)生直接效益。在很多老板的眼里，更是如此，HR就是一個(gè)尷尬的存在：沒有HR不行，有了又嫌“拖后腿”。
因而，縱使HR覺得自己工作做得很到位了，企業(yè)的管理者思考的仍然是：推進(jìn)HR變革，發(fā)揮更大的價(jià)值。
比如托馬斯·斯圖沃特曾在《財(cái)富》揚(yáng)言“炸掉你的人力資源部”；再比如拉里·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表“分割人力資源部”。
到了國(guó)內(nèi)，首先“忍不了”HR的是華為，華為任正非簽發(fā)了總裁辦第62號(hào)文件《關(guān)于人力資源組織運(yùn)作優(yōu)化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通紀(jì)要》。
如果用一句話總結(jié)這份文件那就是：人力資源部被拆分了。
01
拆分人力資源部
成立新的總干部部
華為此次人力資源變革，將原本的人力資源部權(quán)限一分為二，成立新的總干部部。
拆分后，人力資源部和總干部部職責(zé)分明：
△分拆后的職責(zé)對(duì)比
如果按照傳統(tǒng)把人力資源工作分成選育用留幾個(gè)模塊的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只有“選”的工作還屬于人力資源部，絕大部分“育用留”的工作都?xì)w屬于總干部部，人力資源部已經(jīng)完全定性為“支撐”部門，管規(guī)則，但沒有立制度權(quán)利（除了出差補(bǔ)助之類的小事情HR可以自主決定）。
說(shuō)白了，HR就是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，重服務(wù)，而不是管理；活不是變少了，而是變得更基礎(chǔ)了。
02
被邊緣化的HR
因?yàn)椴恢鲃?dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)
管理上，有一種手段叫“冷處理”：不去干掉你，而是不管你或者讓你去做無(wú)足輕重的事情，降低你的存在感。久而久之，你要么自己選擇離開，要么讓組織看到你的價(jià)值。
華為拆分人力資源部，似乎有點(diǎn)“冷處理”的味道。任正非對(duì)于HR的不滿，從今年年初的員工關(guān)系變革工作進(jìn)展匯報(bào)上就表示出來(lái)了：人力資源如果不懂業(yè)務(wù)，就不會(huì)識(shí)別哪些是優(yōu)秀干部，也不會(huì)判斷誰(shuí)好誰(shuí)壞，就只會(huì)通過(guò)增加流程節(jié)點(diǎn)來(lái)追求完美。
而這次組織優(yōu)化會(huì)議上，任正非再次強(qiáng)調(diào)了：我調(diào)查了一些基層HR，基本上不主動(dòng)學(xué)主航道業(yè)務(wù)，工作時(shí)間、業(yè)余時(shí)間也不下戰(zhàn)場(chǎng)，用主觀意識(shí)管控行使權(quán)力，而不是服務(wù)。
華為拆分人力資源部的原因也在這：部分HR不懂業(yè)務(wù)。對(duì)于不懂業(yè)務(wù)的HR，華為的做法不是干掉你，而是干掉你的權(quán)力。
03
你不改變
自然有人逼你改變
不懂業(yè)務(wù)，也不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，不光華為，應(yīng)該99%的企業(yè)HR的通病。每天拘泥于6大模塊的工作，久而久之形成了自己的舒適圈，日復(fù)一日，重復(fù)工作。
這種“穩(wěn)定的安逸”，恰恰是HR的死穴。華為這一招“分拆人力資源部”，你應(yīng)該明白的是：你不改變，自然有人逼你改變。
HR要懂業(yè)務(wù)，其實(shí)也算一個(gè)老生常談的話題了，很多公司也都開始實(shí)踐，比如落地三支柱模式，而不是傳統(tǒng)的6大模塊。主張HR以業(yè)務(wù)和客戶為導(dǎo)向，服務(wù)好業(yè)務(wù)和客戶，給員工匹配對(duì)應(yīng)的服務(wù)和資源，從而促進(jìn)公司發(fā)展。
在這種模式下，HR不再只是后勤，而是給業(yè)務(wù)助攻，能發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。也是因?yàn)閮r(jià)值的提升，在傳統(tǒng)HR薪資疲軟的當(dāng)下，三支柱，比如HRBP，薪酬水平卻一路走高。
在很多知名公司，基本已經(jīng)拋棄傳統(tǒng)HR6大模塊，實(shí)踐三支柱模式，比如騰訊，比如西門子。
無(wú)論是企業(yè)人力資源變革，還是HR個(gè)人提升轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)三支柱都是當(dāng)下最好的途徑。