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作者：孟慶豐
來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib）
正文共 3486 字，預(yù)計(jì)閱讀時(shí)間 10 分鐘
在VUCA時(shí)代，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)鏈為核心的信息經(jīng)濟(jì)日新月異，工業(yè)時(shí)代勃興的人力資源管理架構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)持續(xù)演化的企業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。
為了應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，大家都感覺到人力資源需要新的管理思路和運(yùn)營(yíng)模式。
新經(jīng)濟(jì)、新人類顛覆了工業(yè)時(shí)代先“事”后“人”的管理思維，“人”的價(jià)值愈發(fā)彰顯起來(lái)，企業(yè)從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智。
如何釋放員工的熱情、激發(fā)信心和斗志，應(yīng)該需要迭代的管理思路。
基于此，作者獨(dú)辟蹊徑，提出了“HR-4P理論”。
——人力君
站在新視角觀察“人才”本身，如下圖所示。
圖 HR-4P框架
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HR-4P理論
對(duì)照于營(yíng)銷4P理論，HR-4P理論旨在發(fā)掘人力資源管理策略組合的4大基本要素，是人力資源管理戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容，屬于人力資源管理的策略和手段范疇。
1）People 人力/人才：人是企業(yè)里人力/人才部門要管理或運(yùn)營(yíng)的第一要素和目標(biāo)對(duì)象，至少有兩個(gè)維度的理解：
第一，人力是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)資源之一，人才出于人力，又高于人力，更適用于信息時(shí)代的企業(yè)人才這一表達(dá)；
第二，人力首先是企業(yè)的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅(qū)動(dòng)、自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值訴求，必須得到激活和滿足，人盡其才。
2）Payment 薪酬/待遇：相當(dāng)于People人力/人才的市場(chǎng)價(jià)值，包括以基本工資、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利等為典型代表的貨幣化薪酬和其他非貨幣化類的待遇。
其中，基本工資買的是員工的上班時(shí)間，補(bǔ)貼買的是員工因工作帶來(lái)的不便利，這兩者對(duì)應(yīng)的是員工的責(zé)任；變動(dòng)收入買的是員工對(duì)工作的努力程度，對(duì)應(yīng)的是業(yè)績(jī)；福利買的是員工的歸屬感，對(duì)應(yīng)的是忠誠(chéng)度。
3）Position 崗位/職位：是People人力/人才的運(yùn)營(yíng)載體或平臺(tái)，職位是工作或任務(wù)的集合，是連接個(gè)體人和整體組織的樞紐。
職位與組織是相輔相成的，是局部和全局的關(guān)系；根據(jù)組織運(yùn)行的規(guī)則，人力/人才的職位定了，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益便生效了，所謂“有職有責(zé)有權(quán)”。
4）Power 激勵(lì)/賦能：People人力/人才對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一種特殊的資源，人有一種復(fù)雜的人性和心理活動(dòng)狀態(tài)在里面，需要有一套系統(tǒng)的機(jī)制進(jìn)行績(jī)效考核、正負(fù)激勵(lì)或組織賦能（自上而下的釋放權(quán)力），調(diào)動(dòng)各種手段確保人力/人才能夠在組織里規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制成本、提高效率、精進(jìn)品質(zhì)。
基于人性，組織里分配權(quán)力是企業(yè)對(duì)人才最好的激勵(lì)方式，沒有之一；也是組織賦能的應(yīng)有之義。同時(shí)，還要積極應(yīng)對(duì)人以群分產(chǎn)生的“副產(chǎn)品”——公司政治（Politics）。簡(jiǎn)單概括，第四個(gè)要素Power所能表達(dá)的要義就是以權(quán)力為基礎(chǔ)、績(jī)效為工具的激勵(lì)和賦能。
小結(jié)：關(guān)于人力資源管理理論汗牛充棟，但觸及本源者少。我認(rèn)為管理思路無(wú)論如何迭代，萬(wàn)變不離其宗，追本溯源，這個(gè)“宗”便是上述“HR-4P理論”。
2
企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)
一年到頭，企業(yè)員工在公司里工作，除了盼著升職加薪這種為數(shù)不多的好運(yùn)氣能夠降臨自己身上之外，年終獎(jiǎng)是員工另一件極具“盼頭”意義的年度大事。
年終獎(jiǎng)足以令員工心醉神迷，甚至患得“相思”之苦。
一是因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)一年只有一次，等到年底幾乎所有事項(xiàng)都?jí)m埃落定了，唯獨(dú)有個(gè)年終獎(jiǎng)的尾巴還令人那么期待；
二是因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)恰似春節(jié)拜年時(shí)，長(zhǎng)輩高興給晚輩的壓歲錢，是多是少裹在紅包里，朦朦朧朧望眼欲穿，心里渴望驚喜。
年終獎(jiǎng)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都是“恐無(wú)”、“怕少”、“不嫌多”。
這么有儀式感的事件，難免要多些講究。
首要的，年終獎(jiǎng)與員工在企業(yè)中的地位和貢獻(xiàn)密切相關(guān)，你是普通人力還是關(guān)鍵人才意味著截然不同的年終獎(jiǎng)?lì)~度；
其次，年終獎(jiǎng)往往也被視為員工薪酬待遇的一部分，只是通過(guò)年終發(fā)獎(jiǎng)金的形式更具莊重和嚴(yán)肅性；
第三，職位也是關(guān)系年終獎(jiǎng)高低的重要變量，兩極分化一般是可預(yù)見到的結(jié)果；
第四，年終獎(jiǎng)事關(guān)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核、激勵(lì)大小，傳遞著賦能高低的信號(hào)，很多時(shí)候員工就看年終獎(jiǎng)發(fā)多少了，從而決定著來(lái)年的去留。
可見，年終獎(jiǎng)事兒貌似不大，卻緊密貫穿HR 4P全要素。
2014-2017年年終獎(jiǎng)發(fā)放比例
注：根據(jù)太智聯(lián)合企業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，對(duì)年終獎(jiǎng)發(fā)放比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分類。
根據(jù)HR 4P理論，我們結(jié)合《2018年度太智聯(lián)合薪酬智庫(kù)報(bào)告》中關(guān)于年終獎(jiǎng)提供的數(shù)據(jù)，分析一下近年企業(yè)年終獎(jiǎng)的發(fā)放情況。
回望2014-2017年的年終獎(jiǎng)發(fā)放比例數(shù)據(jù)（如上圖所示），不難發(fā)現(xiàn)，近幾年來(lái)能順利拿到年終獎(jiǎng)的職場(chǎng)人始終在7成以下，說(shuō)明年終獎(jiǎng)不是陽(yáng)光普照，企業(yè)無(wú)法為員工做到雨露均沾。
在2018年的寒冬背景下，可以預(yù)測(cè)，年終獎(jiǎng)發(fā)放比例將更低，甚至不足5成。而分析《2017年企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放金額》數(shù)據(jù)（如下圖），發(fā)現(xiàn)根據(jù)不同層級(jí)發(fā)放的年終獎(jiǎng)呈現(xiàn)明顯的冪律分布。這不奇怪，職位有高低，貢獻(xiàn)有大小，差別巨大本就是活生生的現(xiàn)實(shí)。
2017年企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放金額
注：根據(jù)太智聯(lián)合企業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，對(duì)企業(yè)不同層級(jí)年終獎(jiǎng)金額統(tǒng)計(jì)分類。
2017年企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放滿意度
注：根據(jù)太智聯(lián)合企業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，對(duì)企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放滿意度統(tǒng)計(jì)分類。
再看《2017 年企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)放滿意度》數(shù)據(jù)（如上圖），發(fā)現(xiàn)有超過(guò)4成的員工是不滿意的，可見發(fā)放年終獎(jiǎng)是個(gè)花錢受累不討好的活兒；企業(yè)砸下白花花的銀子得到了觸及及格線的“基本滿意”，卻有點(diǎn)令人哭笑不得。
一方面說(shuō)明員工對(duì)年終獎(jiǎng)的預(yù)期確實(shí)過(guò)大；另一方面，企業(yè)容易陷入兩難困境，不發(fā)不行，發(fā)少了也不行，想多發(fā)但沒“余糧”咋辦？
小結(jié)：?jiǎn)T工期盼年終獎(jiǎng)，至少有三個(gè)動(dòng)機(jī)：
一是為了補(bǔ)償被雇傭中的“差價(jià)”；
二是為了心理滿足，期望被厚待；
三是“人家都發(fā)，咱們也得有，并且越多越好”。
年終獎(jiǎng)確如壓歲錢，極易被攀比。反差之下，企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)可真是企業(yè)的一道難過(guò)的年關(guān)啊！
3
員工反饋年終“講”
發(fā)放年終獎(jiǎng)是企業(yè)極具儀式感卻不一定落好的固定行為，明知員工可能不買賬但還要硬著頭皮發(fā)，這就是中國(guó)“年”的魅力所在，迫使企業(yè)每年都要例行做這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。
那么反過(guò)來(lái)，企業(yè)除了單向給員工發(fā)放年終獎(jiǎng)，員工是否也要給企業(yè)發(fā)份“年終講”呢？
年底了，該盤點(diǎn)盤點(diǎn)，該總結(jié)總結(jié)。對(duì)應(yīng)企業(yè)給員工發(fā)放年終獎(jiǎng)，我認(rèn)為，員工站在企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的視角，應(yīng)該給企業(yè)反饋一份年終“講”。
所“講”內(nèi)容無(wú)非是給公司提提發(fā)展的建議和意見，以及結(jié)合公司目標(biāo)個(gè)人提出新的發(fā)展目標(biāo)，以一年為一個(gè)周期，年底正好是一個(gè)最佳節(jié)點(diǎn)，盼著公司的年終獎(jiǎng)更值得分享一下個(gè)人的需求和看法，相當(dāng)于一次自我盤點(diǎn)。
當(dāng)然，年終“講”的核心還是個(gè)人站在公司平臺(tái)上，創(chuàng)造價(jià)值，成就自己，內(nèi)容結(jié)構(gòu)可以用我提出的“HR 4P框架”。
People 人力/人才：剖析自己是一枚普通人力還是關(guān)鍵人才，這決定了你在組織中的位置和資源配置情況，以及未來(lái)可能發(fā)展的程度；告訴企業(yè)，哪怕自己現(xiàn)在還是一枚小人力但期待來(lái)年能夠承擔(dān)更多責(zé)任，成為公司的準(zhǔn)關(guān)鍵人才，你準(zhǔn)備做哪些事，懇請(qǐng)公司力所能及的輔助，比如多給新機(jī)會(huì)嘗試、多授權(quán)探索等。
Payment 薪酬/待遇：坦白說(shuō)就行，對(duì)目前薪酬或待遇是否滿意，把問題和緣由講清楚。你若想加薪、改善待遇，不妨明確告知公司，但更重要的是你如何努力來(lái)實(shí)現(xiàn)它，解決公司的實(shí)際問題、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值才是硬道理，你的行動(dòng)必須配得上你的夢(mèng)想。
Position 崗位/職位：這項(xiàng)有不少人看中，雖然組織中的職位越往上越少，但對(duì)自己足夠有吸引力又恰好你有管理的才能就值得一試，不妨告訴老板你的真實(shí)想法，爭(zhēng)取老板的支持，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，狹路相逢勇者勝嘛；越怕越是得不到。
Power 激勵(lì)/賦能：關(guān)于績(jī)效，自評(píng)一下并提出來(lái)年的改進(jìn)計(jì)劃；關(guān)于激勵(lì)與賦能，則是對(duì)公司資源分配的期望，公司資金、權(quán)力、人力等資源就這么多，你先下手或目標(biāo)說(shuō)得清楚，更容易獲得公司賦能，你就可能得到更多發(fā)展空間。同時(shí)，有必要理順一下內(nèi)部員工關(guān)系，掃清障礙。
小結(jié)：年終“講”相當(dāng)于員工寫給企業(yè)的一封“情書”，大膽說(shuō)出來(lái)，告訴老板或HR部門聽，反映員工一種年度的心聲。
平日里，員工聽領(lǐng)導(dǎo)講了太多話，而員工幾乎沒有機(jī)會(huì)將自己的想法反饋給領(lǐng)導(dǎo)，只是年年彼此心照不宣。
企業(yè)聽聽員工的心聲，或許會(huì)與員工相處得更好，更有利于工作目標(biāo)達(dá)成。
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結(jié)語(yǔ)
年終獎(jiǎng)是企業(yè)發(fā)給員工的企業(yè)行為，是一種帶儀式感的物質(zhì)補(bǔ)償和慰問；而年終“講”是員工告訴企業(yè)的個(gè)體訴求，反映一種年度的心理需求和傾向。
如此，雙方就像兩國(guó)間的外交官談判一樣，盡可能多的達(dá)成共識(shí)，有利于增進(jìn)相互了解和信任，群策群力，更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
HR 4P眼里的年終獎(jiǎng)和年終“講”雙向互動(dòng)（如下表），都帶有一種特定的儀式感，而儀式感也是一種生產(chǎn)力，既有一種共同的期盼，又是一種承諾的兌現(xiàn)。
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