10月9日，美團在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布全員信，通報最新的職級體系調(diào)整。

從明年初起實行新的“扁平職級，寬帶薪酬”體系，原有的“M+P”雙職級線、“1-2 至 3-3”等專業(yè)序列被取消，取而代之的是以“L+數(shù)字”命名的單職級線，與此同時美團的薪酬激勵政策也做了相應(yīng)的調(diào)整。

技術(shù)/產(chǎn)品/產(chǎn)運/設(shè)計/BA/職能等專業(yè)序列崗位按照下圖新舊職級調(diào)整。

 
在公開信中，美團對于此次職級調(diào)整給出了如下的解釋：
“我們發(fā)現(xiàn)在越來越細化及標準化的規(guī)則下，當(dāng)前職級體系對人才發(fā)展的支撐顯得彈性不足，已不能很好地適配多業(yè)務(wù)和多通道員工的發(fā)展訴求”。 美團此次調(diào)整過后，將使得職級更加扁平，同時會對員工形成“升職難，加薪易”的新形勢。 實際上，職級體系扁平化是互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源改革的標準操作。 前段時間，阿里巴巴取消內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無法再看到彼此的職級。 去年，騰訊大調(diào)了職級體系，取消了原有6級18等（1.1-6.3級）的職級體系，改為 4-17 級的專業(yè)職級體系，同時去除不同職級之間的專業(yè)標簽，統(tǒng)一置換為“專業(yè)職級+職位稱謂”。 為什么員工職業(yè)發(fā)展體系會受到互聯(lián)網(wǎng)公司如此大的重視？ 員工職業(yè)發(fā)展體系在人才管理體系中扮演什么樣的角色？ 與人力資源其他模塊是什么樣的關(guān)系？ 本文帶你一起探討其中答案。 

為何互聯(lián)網(wǎng)大廠都重視員工職業(yè)發(fā)展體系？

建立企業(yè)的人才管理體系是一項系統(tǒng)工程，而員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)無疑是該系統(tǒng)的起點。 如果把人力資源體系比喻成一棵大樹的話，職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)就是樹的主干，與人力資源其他模塊，如薪酬、績效、招聘和培訓(xùn)等都與員工發(fā)展通道有密切的關(guān)聯(lián)。

 薪酬寬帶的設(shè)計、績效指標的選擇、招聘標準的制定、培訓(xùn)課程的搭建都需要基于員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)進行設(shè)計，員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)緊密地把其他功能模塊連接在一起，從而構(gòu)建起有效的人力資源管理體系。 
職業(yè)發(fā)展不僅僅是員工自身關(guān)心的問題，同時企業(yè)也需要幫助員工進行規(guī)劃，但提到職業(yè)發(fā)展這一議題時，企業(yè)和員工都感到了一些困惑。 從員工角度來看，常常會有幾個疑問：

• 進入公司后我有哪些發(fā)展可能性？

• 我需要朝著哪個方向努力，才可以獲得晉升發(fā)展？

• 我這個崗位在公司的職業(yè)天花板在哪里？

從公司角度來看，也常常有幾個疑問：

• 公司的人才結(jié)構(gòu)是否合理，梯隊建設(shè)是否能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求？

• 公司是否提供了足夠的機會讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)生涯的進階與發(fā)展？

• 公司設(shè)計的晉升節(jié)奏是否合理，晉升多少員工比較合適？

建立員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)體系是連接企業(yè)和員工的“雙贏”策略。 對員工而言，建立員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，有助于員工明確未來的發(fā)展方向和牽引發(fā)展。 第一、一張圖。員工職業(yè)發(fā)展通道明確了公司崗位和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，起到引路導(dǎo)航的作用，通過向員工提供組織內(nèi)的發(fā)展指南，將個人的能力、興趣與組織的需求有效的結(jié)合起來，從而讓員工找到職業(yè)發(fā)展地圖； 第二、一把尺。任職資格標準能夠全面、精確定義對職位勝任的要求，為人員晉升發(fā)展提供衡量標準。員工依循職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)中設(shè)計的發(fā)展路徑和能力要求進行自我評估，發(fā)現(xiàn)差距，可以縮短彌補時間，加速員工成長； 第三、立交橋。員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)不是走單行道，而是跨立交橋，職業(yè)生涯發(fā)展并非只有升遷一途可走，可以考慮多種發(fā)展可能，讓員工在組織內(nèi)獲得更多的發(fā)展機會。 對公司而言，建立職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)有利于人才的規(guī)劃、配置和保留，從而幫助公司實現(xiàn)業(yè)績目標。 首先，有助于開展人才規(guī)劃，支持公司進行內(nèi)部人才盤點，了解各層級的人才儲備狀況，從而根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理規(guī)劃人才需求； 其次，有助于實施人才配置，根據(jù)員工的綜合能力安排合適的職級，把最合適的人放在最合適的位置上以發(fā)揮最大的人才價值； 最后，有助于員工的保留，員工職業(yè)發(fā)展雙通道模型，即“Y”型通道，分為管理通道和專業(yè)通道，避免讓員工都去擠“管理獨木橋”，使管理型人才和專業(yè)型人才在公司都能夠得到發(fā)展，解決員工成長通道過窄的問題。 

怎么搭建一個完整的職業(yè)發(fā)展體系？

 一個完整的職業(yè)發(fā)展體系包括三大內(nèi)容：員工職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)發(fā)展路徑以及任職資格標準。

1）員工職業(yè)發(fā)展通道是構(gòu)建整個體系的基礎(chǔ)，重點需要規(guī)劃好員工的發(fā)展路徑和節(jié)奏。 某公司員工職業(yè)發(fā)展通道

在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時，需要遵循一定的程序和流程，一般分為五個步驟。
第一步：梳理公司業(yè)務(wù)價值鏈，劃分職業(yè)通道。
價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，員工職業(yè)發(fā)展通道之所以需要基于價值鏈進行設(shè)計，是因為需要對不同崗位的價值貢獻進行區(qū)分，對創(chuàng)造價值相似能力和要素的崗位會進行歸類，價值貢獻大小會影響崗位的職級高低。
第二步：梳理崗位清單，劃分職位族群。
梳理基礎(chǔ)崗位清單是設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，劃分顆粒度的大小主要根據(jù)崗位職責(zé)的差異性、崗位的重要性以及人數(shù)規(guī)模。
第三步：設(shè)計通道職級及定義。
層級的多少主要考慮員工的發(fā)展節(jié)奏和人才的結(jié)構(gòu)，公司對員工晉升是采取小步快跑策略還是一步一個臺階策略，很多程度上影響職級的多少。
第四步：管理、專業(yè)通道層級定標。
管理通道層級設(shè)置完成后，就成為專業(yè)通道層級設(shè)置的參照系，專業(yè)通道的職級高低主要取決于本崗位的價值貢獻和重要度。
第五步：稱謂規(guī)范化。
設(shè)計一個好名字既需要科學(xué)規(guī)劃，也需要藝術(shù)把握，稱謂的規(guī)范化既是公司規(guī)范化管理的一個組成部分，也會影響員工的心理感受。 通過以上這五步，就形成了公司的員工職業(yè)發(fā)展通道。
公司在建立企業(yè)自身的員工職業(yè)發(fā)展通道時，切忌簡單照搬照抄，看到其他企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系是這個樣子就直接復(fù)制過來。
職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計需要體現(xiàn)公司的管理意圖，需要考慮到公司的人才管理理念和員工的規(guī)模等，這樣才能設(shè)計出適合企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展體系。 2）規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展路徑，指明員工發(fā)展的方向 沙因在職業(yè)規(guī)劃方面提出了職業(yè)錐體模型，員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)為員工鋪設(shè)出三種可能的發(fā)展路徑，深度通道、寬度通道和高度通道，擴展了發(fā)展選擇權(quán)。  
深度通道是指在序列內(nèi)核心崗位發(fā)展，注重在崗位內(nèi)涵和專業(yè)上的提升，比如人事專員，開始主要負責(zé)基礎(chǔ)的考勤入職等工作，后面逐步進入員工關(guān)系管理等工作； 寬度通道是指在不同序列間的轉(zhuǎn)換發(fā)展，注重能力外延的擴充和職業(yè)履歷的豐富，比如在產(chǎn)品鐵三角組織中，從采購崗位轉(zhuǎn)崗PM崗位； 高度通道是指在序列內(nèi)向更高管理層級發(fā)展，注重管理職責(zé)的擴大和行政等級的提升，比如專員晉升到主管、經(jīng)理、總監(jiān)等。在實踐中，員工可以基于職業(yè)興趣規(guī)劃發(fā)展路徑，管理者更是可以綜合使用三種路徑，基于員工的優(yōu)劣勢科學(xué)規(guī)劃員工的發(fā)展通道。 一般而言，員工的職業(yè)發(fā)展路徑分為三種類型： 鼓勵的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識技能及能力水平能夠勝任目標崗位要求，對任職者來說勝任風(fēng)險小、對公司來說職位調(diào)整成本低，且公司最鼓勵員工發(fā)展、愿意投入資源支持員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 允許的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識技能及能力水平與目標崗位間有一定的相似度，但仍有差異需要學(xué)習(xí)、掌握，對任職者來說有一定的勝任風(fēng)險，對公司來說需要投入一定的調(diào)整成本，但公司愿意給予機會讓員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 可能的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識技能及能力水平與目標崗位間差距較大，任職者需要投入大量時間精力學(xué)習(xí)新內(nèi)容以勝任，公司承擔(dān)較大調(diào)整成本，存在移動可能性，但公司并不主動提供支持員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 3）任職資格標準反映的是崗位所需要從事各類工作的能力匯總。
它的特點首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標準，也就是說要獲得一定的任職資格，必須按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。
任職資格管理是一種系統(tǒng)的方法，用于對員工發(fā)展通道和等級進行規(guī)劃，對每一等級制定任職資格標準，開發(fā)資格認證方法，牽引員工不斷提升工作活動能力，并根據(jù)資格標準和認證方法對員工能力進行評價，從而促進員工的職業(yè)發(fā)展。
任職資格管理引導(dǎo)員工在為實現(xiàn)企業(yè)目標時，同時為個人發(fā)展積累經(jīng)驗和能力，把企業(yè)目標和個人目標緊密地結(jié)合和統(tǒng)一起來，可以充分調(diào)動員工的主觀能動性。 員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)是建立企業(yè)人才體系的起點，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃崗位發(fā)展路徑，建立任職資格標準，既有助于讓員工主動加速成長，也有助于公司實現(xiàn)對人才的管理和梯隊建設(shè)，從而打造出一支能夠贏戰(zhàn)未來的團隊。