全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
沒有企業(yè)一開始就以融入做為目標(biāo)。然而，在競爭中脫穎而出，是企業(yè)家和營銷人員持續(xù)面臨的艱難挑戰(zhàn)。
想要跟競爭對手不一樣是一回事，但如何實現(xiàn)則是另一回事。在許多情況下，答案可以從制定有效的差異化戰(zhàn)略中找到。
本文將探討什么是差異化策略，什么時候這種戰(zhàn)略有用，什么時候可能不那么有效。
我們還將研究一些成功實現(xiàn)差異化的公司。
01
差異化戰(zhàn)略是一種從喧囂之中脫穎而出的方式，讓人們有理由選擇你的企業(yè)而不是其他企業(yè)。你可能會認為所有公司都在想著怎么做差異化，但其實他們往往會默認采用通用策略。
這個定義與商業(yè)競爭密切相關(guān)，傳奇的哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）對差異化的定義是：為了在市場上獲得有利可圖的獨特地位而作出的努力。
千篇一律是當(dāng)今大多數(shù)公司的默認做法。我們來看看為什么會這樣。
02
什么是千篇一律？
千篇一律是產(chǎn)品過于相似、品牌差異化糟糕以及信息傳遞模糊的綜合效應(yīng)。
他們使用的語言沒有特色，他們提供的產(chǎn)品/服務(wù)與其他任何人沒有區(qū)別，他們發(fā)出的營銷信息與競爭對手一模一樣。
如果你訪問競爭公司的網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)他們大多數(shù)都沒有真正重要的差異化。他們說的東西幾乎一樣。
大多數(shù)人只是在陳述他們的價值主張，就好像他們正在做的事情只有他們一家在做。就像這個一樣：
普普通通的標(biāo)題，普普通通的主頁。
03
你的差異化可以是功能特性嗎？
很多公司似乎都是這么認為的。他們致力于漸進式改進而不是差異化。“我們的功能X，他們沒有。”
問題是，任何功能一旦行得通并且火起來，就會被別人抄襲。你是可以吹噓幾個月，但他們會趕上來的。Snapchat Stories 剛火起來，F(xiàn)acebook 就抄走了。
Facebook抄襲snapchat的功能。
就算你做出了一些真正創(chuàng)新的東西，你的 runway（錢花光的時間）大概也就兩年的時間。差異化必須來自功能以外的地方。功能別人總能趕上的。
長程的電動汽車現(xiàn)在是特斯拉的優(yōu)勢，但其他汽車制造商很快也會趕上的。特斯拉需要持續(xù)創(chuàng)新才能玩好這場游戲。在大量金錢與出色執(zhí)行力的幫助下，也許他們可以做到這一點，但大多數(shù)人是做不到的。
結(jié)果呢？商品化。
隨便觀察任何一種成熟的品類，就會發(fā)現(xiàn)里面充斥著基本相同的產(chǎn)品。
不信就看看 A/B 測試工具吧。或熱圖（鼠標(biāo)跟蹤）工具。或者會話回放工具。要不看看電子郵件營銷工具。那些工具之間功能都很類似，只有細微的差別。越來越難說出一種工具與其他工具有何不同，或者是不是好過另一種。
人們總是問我：“這款 A/B 測試工具與另一款有什么不同？”我通常會說，“它們幾乎一模一樣。”在這方面，我可是行家。如果真需要的話，我可以解釋其中的一些關(guān)鍵區(qū)別，但是“它們幾乎一模一樣”這句話 98% 都是準(zhǔn)確的。
每種類別的商品化程度都在日益加劇。曾經(jīng)的新鮮功能現(xiàn)在已成為標(biāo)配。
幾乎所有的智能手機都有很棒的屏幕。未必總是如此，但你沒法再通過屏幕來真正確立或維持競爭優(yōu)勢。也許你可以在電池續(xù)航能力方面競爭一下，但就算你能造出更好的電池，那你的優(yōu)勢也只能維持一陣子。他們會趕上的。
很久以前，牙膏的制造商只能在幾個維度上競爭，比方說“清新口氣”與“防蛀牙”。時至今日，消費者的預(yù)期可能是就算普通牙膏也應(yīng)該能去除牙菌斑、預(yù)防牙齦疾病，并且美白牙齒。
過去新奇玩意兒現(xiàn)在變成了標(biāo)配。
我們之前從來沒見過有這么多的品牌。創(chuàng)辦新公司的準(zhǔn)入門檻從來沒有這么低過。
有守舊的，也有新貴——“挑戰(zhàn)者品牌”。挑戰(zhàn)者品牌會認為自己的最大威脅是什么呢？市場飽和。
對挑戰(zhàn)品牌的威脅。
Scott Brinker 是營銷技術(shù)版圖的維護者。八年來，營銷技術(shù)的增長率超過了 4500%。目前的營銷技術(shù)（martech）工具已經(jīng)超過了 8000種。
martech工具版圖。
你希望自己的 me-too 工具被別人選中嗎？賠率對你不利。只有鶴立雞群，才會被人選中。
競爭越激烈，對差異化的追求本來應(yīng)該越執(zhí)著。
但大多數(shù)情況恰恰相反。
不斷的比較和基準(zhǔn)測試會導(dǎo)致大家日漸趨同，隨著時間的推移，競爭對手之間的差異化程度反而降低。
隨著一個品類的產(chǎn)品數(shù)量成倍增加，競爭對手之間的差異變得越來越微不足道，幾乎到了荒謬的地步。
如果你想看看大家趨同的實證，只需去觀察一下酒店。幾乎每一家酒店都會免費提供洗發(fā)水、乳液以及其他一些洗浴用品（浴帽？！），但卻不提供牙膏或牙刷。
他們是怎么走到這一步的？還不是大家之間抄來抄去。
我做的大部分事情都是從別人那里抄來的。
——沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓（Sam Walton）
打掃房間，每天更換床單。為什么這是酒店的默認規(guī)矩——幾乎每家酒店都如此？為什么“選擇”不是默認？
因為隨著時間的推移，你跟競爭對手會變得越來越相似。
你可以說客戶預(yù)期有免費的洗發(fā)水，你也許是對的。但滿足期望只是標(biāo)配。你不僅要做到，而且要遠遠超出期望，或者對它有完全不同的看法，這樣才能避免掉進同樣的坑。
你可以從軟件身上看到同樣的事情。你的競爭對手有 X 功能，所以你需要有 X 功能。你做出了 Y，他們于是也開發(fā) Y。
如果同一個領(lǐng)域明天有 10 家初創(chuàng)企業(yè)成立——但他們相互之間看不到其他人在做什么的話——會發(fā)生什么？我敢打賭，我們會看到出現(xiàn)一些截然不同的公司。
可悲的是，公司過分關(guān)注競爭了，但對如何最好地服務(wù)用戶的原創(chuàng)思維關(guān)注得不夠。
原創(chuàng)是最難做到的事情之一。
如果你只看其他人都在看的東西，那你的想法很可能也跟其他人的想法一樣。
——村上春樹
抄襲容易。原創(chuàng)很難。成為模仿者要容易得多。
做人們已經(jīng)知道自己想要的東西似乎是個聰明的想法，而且很容易做到，這就是為什么這么多人會追逐這種做法。
但在這個過程中，他們往往沒考慮到二階效應(yīng)的問題——到頭來他們會做出跟別人的一模一樣的東西。
這就是為什么大多數(shù)品牌宣傳幾乎都一樣的原因。公司沒有努力從客戶那里獲取洞察，發(fā)現(xiàn)市場的空缺，卻從競爭對手那里尋找方向。
原創(chuàng)想法很難，因此營銷人員用他們以前的套路做宣傳。通常，他們會選擇顯而易見的東西——比如“容易使用”的電子郵件營銷。或者，在某些情況下，他們甚至連產(chǎn)品是給誰的都懶得說。
面向所有人的首頁標(biāo)題。
原則上而言，當(dāng)然人們是想要的。但如果你用這樣的營銷語言做宣傳的話，你走不遠的。
原創(chuàng)意味著要在替自己思考方面多下工夫。
04
光是有點不同是不夠的。差異得足夠大，好讓客戶的決定對你有利。
在你的電子郵件營銷軟件描述里面添加類似“強大”之類的詞起不到太大作用。
試著用形容詞進行差異化的網(wǎng)頁標(biāo)題示例。
你需要真正的與眾不同。真正的與眾不同需要擔(dān)風(fēng)險、改變，冒險進入未知領(lǐng)域。
思考差異化最簡單的辦法是思考怎么給別人選擇你而不是其他人找理由。這就是獨特的價值主張（或獨特的銷售主張，USP）應(yīng)該做的事情，對吧？
USP起源于 1940 年代，那是給電視廣告準(zhǔn)備的。那時候，提出獨特主張相對簡單，因為周圍還沒有那么多的產(chǎn)品。提出獨一無二的主張很容易。從那時候起，情況發(fā)生了巨大變化。
在發(fā)生質(zhì)量革命之前，買到劣質(zhì)產(chǎn)品其實很稀松平常——電燈、電視和收音機在幾周之內(nèi)就已經(jīng)沒法工作或壞了。這在今天是不可想象的。99% 的產(chǎn)品——即便是來自不知名品牌的產(chǎn)品——都能正常工作。具備一定的質(zhì)量水平已經(jīng)是我們的假定。
以前的關(guān)鍵主張，比如“更便宜”、“更快”、“更強”、“更持久”等，現(xiàn)在已成為標(biāo)配。我們希望東西耐久，支持快速，服務(wù)有禮貌。
如果你要追求最好——最快、最簡單什么的——別人是不會相信你的。非凡的主張需要有非凡的證據(jù)。
如果你用標(biāo)配作為主張來推銷你的產(chǎn)品，或者把自己說成是唯一，那你得重新思考一下差異化。
你可以從提供最低價格開始，作為你的競爭優(yōu)勢，但一般而言這種做法是不可持續(xù)的。如果你把價格作為被別人選擇你的主要原因，那你就是在玩愚人游戲——降價誰不會啊。別人也可以，而且比你更便宜。
很可能，你最終需要進入高端市場，因為你需要利潤來推動增長，并雇用更好的人。
沃爾瑪和西南航空已經(jīng)把定價當(dāng)作自己的差異化手段，但那是因為它們具備持續(xù)這樣做的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。如果逐底競爭沒有底的話，那降價就是愚不可及。
有些人對你的產(chǎn)品類別不熟悉。有些人則是專家——他們非常了解這類產(chǎn)品。大多數(shù)都屬于新手類別。
品類行家覺得有別之處，新手看到的卻是相似之處。行家也知道如何尋找不同之處——但新手缺乏必要的經(jīng)驗和過濾器來發(fā)現(xiàn)或評估那些微妙的差異。
這意味著光是略有不同是不夠的（至少在你打算提高知名度、建立品牌忠誠度以及獲得市場份額的時候是這樣的）。
成為一家安全但無聊的公司很誘人。安全而無聊的營銷策略只能誕生出安全而無聊的東西。安全的東西不會有害，所以也會遠離是非。
你沒法脫穎而出，但也不會受到打擊。沒有人會找你麻煩。你和其他人一樣。
當(dāng)然，問題是也不會有人關(guān)心你。如果你是一家老牌的、財力雄厚的既有公司，這樣也能得過且過。如果你是一個需要發(fā)展的新貴，這種做法達不到目的。
當(dāng)然，有些人更喜歡找無聊的公司買東西，但他們手頭已經(jīng)有一個了，所以不會找你。
說到差異化，公司對差異化沒有問題。但是難就難在激進的差異化上。
激進的差異化不是一個安全選擇。大多數(shù)人認為這么做太冒險了。很難預(yù)測走勢會如何發(fā)展。
消費者研究透露的東西不多，因為受訪者更喜歡他們已經(jīng)知道和見過的選項。他們想要更好的以及稍加改進的。創(chuàng)新的東西在焦點小組和用戶調(diào)查當(dāng)中表現(xiàn)不佳。
提出新的東西是一個你需要靠想象力和勇氣的領(lǐng)域。注意“待完成的工作”，也就是用戶的最終目標(biāo)。在如何實現(xiàn)目標(biāo)時不要看競爭對手——否則的話你會得到更多一模一樣的東西。
05
Byron Sharp 和 南澳大學(xué)商學(xué)院（Ehrenberg-Bass Institute）對差異化戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑，認為差異化在 B2C 的環(huán)境發(fā)揮的作用沒那么重要。
部分研究表明，消費者其實看不出品牌之間的差異——他們甚至分不清不同的品類。
比方說，消費者往往會根據(jù)可信度、效率以及融洽關(guān)系或相關(guān)性等屬性，對互為競爭對手的公司 A、B 和 C 做出類似的評價。
不僅如此，消費者還會將與特定品牌相關(guān)的屬性與其他品牌混淆到一起。福特與豐田或三菱一樣獨特，有差異化。
此圖展現(xiàn)了汽車制造商的獨特性。
Sharp 和他的同事不主張差異化，而是提倡獨特性，也就是提高品牌在競爭環(huán)境下的知名度和認可度。
如果你已經(jīng)是成熟品類當(dāng)中的知名品牌，那么差異化就不成問題了。
就拿耐克、阿迪達斯與新百倫來說吧。它們之間的差異主要在于品牌。只有品類行家才能分得清不同鞋子之間的一些功能差異。
Mailchimp在電子郵件營銷軟件的排名第一。它不需要與眾不同；其他的同類軟件需要有與Mailchimp不一樣的地方。別人知道它的存在就是一切。
人們考慮的范圍非常有限。營銷要完成的工作，其實很多只是為了能讓你的產(chǎn)品進入到買家很狹窄的考慮范圍之內(nèi)。
電子郵件營銷工具成千上萬，但大多數(shù)仍然只考慮MailChimp以及其他三四家頂級供應(yīng)商。甚至從未使用過的人也會推薦Mailchimp——因為他們是第一名。大家知道它的名字。
想被人注意到很難。
這意味著品牌影響力和知名度是關(guān)鍵。但是，如果別人認為你們“幾乎一樣”，那你將面臨一場艱苦的戰(zhàn)斗。如果你是一家與Mailchimp沒有明顯區(qū)別的電子郵件營銷的新貴，那么想做到這一點會非常困難（除非你有很多錢可以花，但即便如此可能也救不了你）。
在一個碎片化的年輕品類市場里，你也許可以靠千篇一律僥幸成功。但隨著時間的推移，錢最多的（或市場份額最大的）將成為領(lǐng)導(dǎo)者，并占據(jù)消費者的頭腦份額。如果你和領(lǐng)導(dǎo)者一模一樣，發(fā)展就會受到阻礙。
最好從一開始就選好自己的定位，并為贏得該品類而努力。ConvertKit的目標(biāo)是“為創(chuàng)作者打造受眾群體”，他們已經(jīng)取得了巨大增長，在該市場爬到了第一的位置。
面向目標(biāo)受眾的網(wǎng)站主頁。
市場份額比與眾不同更重要。
人們是否喜歡一個品牌，覺得它不錯，市場滲透率/品牌的流行度起到很大的影響。
當(dāng)你請別人推薦一種工具時，不可避免會聽到該類別當(dāng)中一些最大、最受歡迎的名字——那些名字不一定是在對比表上得分最高的名字。（反正那些是大多數(shù)人都滿意的，推薦者往往不愿做詳細的比較分析，因為工作量太大了。）
人們經(jīng)常會推薦自己從未用過但經(jīng)常看到的工具（比方說，Salesforce、Intercom、Hubspot、Drift、Optimizely 等） 。
每次我看到一名自由職業(yè)者在 Twitter 上向另一名自由職業(yè)者推薦 Optimizely，好對他們的博客進行 A/B 測試時，我都會忍不住發(fā)笑。其實這些人根本不知道 A/B 測試是如何工作的，也不知道你需要的樣本量是多少，或者 Optimizely 每年的服務(wù)費大概要 150000 美元。但他們聽說過這個玩意兒，所以就推薦。
如果品牌想提升忠誠度指標(biāo)、口碑，想進入買家的考慮范圍，最好的辦法就是攫取市場份額。
知道你存在的人越多，喜歡你的人就越多。你越火，就越能火上加火。
當(dāng)你覺得還需要分一杯羹時，別人可以輕松闡述的、有意義的差異化會大有裨益。
06
那本營銷經(jīng)典《與眾不同》（Differentiate or Die）給出了八種差異化的點子：
1. 成為第一（Be first）。以一個新概念、新產(chǎn)品或新利益進入心智具有巨大的優(yōu)勢：人們將HubSpot與入站營銷等同；將可口可樂與“原汁原味”等同。
當(dāng)然，成為第一是一回事。留在第一的位置則是另一回事。要在新產(chǎn)品或新想法上保持領(lǐng)先，需要付出艱苦努力與巨大精力。持續(xù)創(chuàng)新是必須的。
2. 特性領(lǐng)先（Attribute leadership）。就是針對某個特質(zhì)加倍下注——讓別人把你當(dāng)作某個方面或用例的最佳人選。在客戶支持方面Zappos是第一。WP Engine 做到了速度第一。Wynter是唯一的營銷語言研究工具。
Wynter的主頁
你不能擁有與你的競爭對手一樣的特性或地位；你必須尋找另一種特性。不要玩品類領(lǐng)導(dǎo)者的游戲。找到一個相反的特性，讓那位領(lǐng)導(dǎo)者出丑。
顯然，某些特性對客戶來說比其他特性要更重要。你必須努力去成為最重要特性的主人。
3. 成為首選供應(yīng)商。“更多醫(yī)生選擇吸駱駝牌香煙”以及“牙醫(yī)推薦的牙膏”就屬于這類差異化。泰諾幾十年來一直是“醫(yī)生推薦的頭號品牌”。
駱駝香煙廣告。
你能不能成為某個特別有影響力的細分市場的首選工具/服務(wù)？
4. 經(jīng)典（Heritage）。經(jīng)典具有讓你的產(chǎn)品脫穎而出的力量，它是一個強有力的差異化概念，因為擁有悠久歷史自然而然地具有心理上的重要性，這能讓人們選擇時有安全感。
李維斯建設(shè)了美國。在兩次世界大戰(zhàn)期間，紅翼鞋（Red Wing Shoes）都是美國陸軍的主要供應(yīng)商。“像你奶奶做的一樣”的披薩來自西西里島。
5. 領(lǐng)導(dǎo)地位（Leadership）。雖然人們關(guān)愛失敗者，但通常會把寶押在贏家身上。消費者喜歡領(lǐng)導(dǎo)者。與小規(guī)模的 A/B 測試工具相比，選擇Optimizely感覺更安全。畢竟， Optimizely是領(lǐng)導(dǎo)者——能成為領(lǐng)導(dǎo)者一定是有原因的！
有時候，別人不知道你是領(lǐng)導(dǎo)者，所以要確保他們知道。也許你是銷售領(lǐng)導(dǎo)者。或者，你可能拿到了最高的客戶滿意度評級，或最佳的業(yè)績記錄，或者你在某些方面或特定細分市場處于領(lǐng)先地位。
無論領(lǐng)導(dǎo)力的確切衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，任何此類主張都必須具體且可信。
6. 專注于某個目標(biāo)市場。專注于單個目標(biāo)用戶或用例會讓你成為專家，讓你與許多通才有了區(qū)別。人們會認為這些企業(yè)對所在的領(lǐng)域擁有更多的知識、經(jīng)驗或了解，從而為客戶提供了選擇它們的理由。
Paperbell不僅是一個日程安排和計費軟件，還是教練的日程安排軟件。Pilot 是國際員工的工資單軟件（不同于 Gusto 或 ADP）。
USAA 是一家備受追捧的專業(yè)（軍事）金融服務(wù)公司，擁有 1550 億美元的資產(chǎn)、300 億美元的收入和 25 億美元的利潤，而它的消費群體只有 1240 萬人。
7. 用特殊的方式制造產(chǎn)品。專注于獨特設(shè)計或技術(shù)可以幫助你的產(chǎn)品在市場上脫穎而出。這可以是秘密配方或品牌化的方法論。只要聽起來令人印象深刻且可信，有沒有人理解并不重要。
Allergan 的CoolSculpting一直在瘋狂增長著。但人們真的了解它的工作原理（除了“冷凍你的脂肪”以外）嗎？不了解。但這有關(guān)系嗎？沒關(guān)系。
冷凍減脂的解釋。
8. 熱銷（Be hot）。就是得王婆賣瓜自賣自夸。這是金·卡戴珊的策略：你火是因為你受歡迎。
在這場危機期間，Zoom 一直是最熱門的工具。本來火的有可能是 Skype、Google Meet、 GoToMeeting或任何其他工具。但火的偏偏是Zoom。而火會導(dǎo)致火上加火。
Clubhouse風(fēng)靡一時。Notion正在征服世界。Roam Research有狂熱崇拜。勢頭成為選擇你的理由。
熱銷或經(jīng)歷巨大增長可以讓你的產(chǎn)品或公司達到一定的高度；一旦到了一定高度，你就得想辦法保持在高位，因為高處不勝寒。
07
客戶體驗是客戶對自己與貴公司互動的感受。它可以成為公司差異化的強大驅(qū)動力——屬于真正的差異化因素。
大多數(shù)公司都把關(guān)注焦點放在客戶獲取，而不是提供最佳體驗。他們在讓顧客上門方面花的錢要多得多，卻不愿在留住和取悅他們方面投入多少。每個公司都會計算自己的 CAC （客戶獲取成本）和 LTV（客戶終身價值），但是 CKC（客戶挽留成本）呢？
就差異化戰(zhàn)略而言，靠更好的客戶體驗脫穎而出是相對容易實現(xiàn)的目標(biāo)。門檻很低。
如果你想多了解一些東西，我強烈推薦看看《永遠不再失去一個顧客》（Never Lose a Customer Again）這本書，里面列舉了一個很棒的框架。
藍海戰(zhàn)略是一個很著名的概念，主要涉及到的問題是一樣的。藍海戰(zhàn)略源自一項歷時 10 多年的研究，當(dāng)中分析了企業(yè)的成功與失敗，涵括了30 多個行業(yè)。
在經(jīng)典著作《藍海戰(zhàn)略》中，W·錢·金（W·Chan Kim）與勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）創(chuàng)造了“紅海”和“藍海”這兩個詞來描述市場。
紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略的對比
“紅海”代表充滿競爭的成熟市場（紅是因為拼得刺刀見紅）。在這個市場里，人人都已經(jīng)高度商品化。利潤率變得越來越低。在紅海里，公司專注于滿足現(xiàn)有客戶的需求。他們?yōu)楝F(xiàn)有客戶而戰(zhàn)，優(yōu)先考慮的是已有需求。在紅海里，不可能同時運用差異化戰(zhàn)略與低價策略。
“藍海”代表新市場——還沒有競爭的未開發(fā)空間。這是關(guān)于創(chuàng)造一個尚未被廣大受眾發(fā)現(xiàn)的市場。隨著時間的推移，每一片藍海都會在成熟時變成紅海，吸引著越來越多的競爭者進入。
藍海戰(zhàn)略是差異化與低成本齊頭并進，去開拓新市場，創(chuàng)造新需求。如果一家公司能夠識別出消費者當(dāng)前看重什么，然后重新思考如何提供這種價值，那么差異化和低成本就都可以實現(xiàn)。這被叫做“價值創(chuàng)新”。
藍海戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略有何不同
藍海戰(zhàn)略是要追求差異化和低成本，而傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略差異化是用公司的更高成本提供優(yōu)質(zhì)價值，對客戶收取溢價。
擊敗競爭對手的方法是不再試圖靠競爭擊敗對手。去到?jīng)]有競爭的地方，但那里也沒有需求——只是還沒有（你得創(chuàng)建需求）。你可以同時運用差異化和低價策略。
關(guān)鍵是滿足消費者的需求。你把關(guān)注的焦點完全放在客戶身上，別管競爭對手，因為那個市場只有你一個人。
當(dāng) Drift 進入已經(jīng)擁擠不堪的實時聊天工具市場時，他們的宣傳不是“我們具備這個與眾不同的功能。”而是另外開辟了一個賽道——“對話式營銷”。
Drift 前營銷副總裁 Dave Gerhardt 說：“當(dāng)我們進入那個市場時，就知道我們必須走出去，去創(chuàng)造一個新品類，而且要讓別人一想到這個市場就想到我們”。
他們改變了人們對他們的看法。他們脫穎而出。他們與眾不同。
Drift與對話式營銷。
他們通過創(chuàng)建了一個新品類來做到這一點。
品類創(chuàng)建并不是說要用新產(chǎn)品火服務(wù)成為市場第一人。有時候是這樣，但一般情況并非如此。
創(chuàng)建一個新品類不僅可以讓市場了解新的解決方案，而且往往還可以讓市場了解新的問題（不是客戶最重視的那種）。品類創(chuàng)造賣的是那個問題，而不是產(chǎn)品，因此會將你的創(chuàng)新定位為問題的最佳解決方案。
這需要激進的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，并結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，然后輔以有關(guān)未來品類需求的數(shù)據(jù)。根據(jù)定義，品類創(chuàng)造者沒有直接競爭——他們是市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者賺到的錢最多。
GE 的傳奇 CEO 杰克·韋爾奇曾經(jīng)評估了公司的各項業(yè)務(wù)，并決定把焦點放在九個自己的產(chǎn)品占據(jù)（火接近占據(jù)）前二位置的品類。
如果通用電氣不能在某個品類拿到排名第一或第二的位置，他們就會退出那項業(yè)務(wù)。如果你不能成為某個品類的第一或第二，那么最好的辦法可能是創(chuàng)造出自己的品類。
關(guān)于這一點有兩本相當(dāng)不錯的書：
《玩得更大》（Play Bigger）。我討厭里面那些風(fēng)格自吹自擂，實現(xiàn)相對容易的例子，但想法確實不錯。
《品類創(chuàng)造》（Category Creation）。有趣的東西以及基本營銷知識的混搭，無論如何都值得一讀。
公司過去往往在功能上展開競爭（也就是誰干什么）。大眾營銷剛開始時，他們在好處與經(jīng)驗上展開競爭。
近幾十年來，企業(yè)越來越關(guān)注品牌。功能上的差異被價值觀、理想與身份所取代。
如果我買了你的品牌，我是什么樣的人？它說明了我什么特質(zhì)？
我買巴塔哥尼亞（Patagonia）是因為我相信可持續(xù)發(fā)展，我關(guān)心地球。
我買耐克時，代表我支持女性平等并反對警察暴行等。
我購買 CXL Institute 是因為我認為自己是一個積極進取的人。
我找蒂芙尼買珠寶——并為那顆鉆石支付溢價——因為我看重最好的。
你的品牌就抵御商品化之盾。
強大的品牌是最好、最可持續(xù)的長期營銷資產(chǎn)。你得先投入建設(shè)，而不是想用了才臨時抱佛腳。品牌是競爭對手無法復(fù)制的東西。品牌可能是別人選擇你最強大的“理由”。
功能/特性差異很重要，而創(chuàng)新有很長一段路要走，盡管創(chuàng)新并不是誰都可以玩的游戲。但幾乎誰都可以在品牌上進行競爭。
軟創(chuàng)新和情感上差異點能夠在功能和好處沒完沒了的世界里走得更遠。
事物本身的價值有限，但我們賦予事物的意義——我們講給自己聽的故事——卻具有指數(shù)價值。
如何通過品牌化變得與眾不同
哈佛大學(xué)教授揚米·穆恩（Youngme Moon）寫過一本非常出色的營銷著作《如何打造脫穎而出的品牌》（Different）。在這本書中，他詳細介紹了在當(dāng)今競爭格局下脫穎而出的三種品牌戰(zhàn)略：
逆向品牌戰(zhàn)略（Reverse brands）；
跨行業(yè)品牌戰(zhàn)略（Breakaway brands）；
敵對品牌戰(zhàn)略（Hostile brands）。
1. 逆向品牌。大多數(shù)品牌都在不斷改進自己的價值主張，因為他們認為客戶永遠也不會完全滿意。不過，定位為逆向的品牌的假設(shè)卻是，盡管客戶想要的東西確實高于基準(zhǔn)產(chǎn)品，但他們未必就想要更多的功能特性。
于是，逆向品牌刪除了產(chǎn)品的某些客戶可能有預(yù)期的特性，并添加了新的、意想不到的東西。舉個例子：宜家。
典型的家具店到處都是銷售人員以及可以用一輩子的家具，但宜家既不提供店內(nèi)幫助，而且家具的使用壽命可能也不會很長。典型家具店提供送貨上門服務(wù)，但宜家的買家把家具買回來之后還得自己組裝。
但是你可以用實惠的價格得到出色的設(shè)計。宜家商店空氣很通暢，有著超現(xiàn)代的外觀。而且里面還有餐廳，提供瑞典肉丸以及其他美食。
這種策略奏效了。當(dāng)美國的家具店不斷被沃爾瑪?shù)攘闶凵坦コ锹缘刂畷r，宜家已成為全球最大的家具店（在美國排名第二）。
但沒人能夠復(fù)制宜家。
2. 跨行業(yè)品牌。跨行業(yè)品牌認識到產(chǎn)品分類其實可以隨心所欲。我們不會把餅干當(dāng)早餐，但很多人吃的含糖谷物其實營養(yǎng)價值是一樣的，因為“那是谷物”。
尿片制造商遇到了一個問題。大多數(shù)父母在孩子三歲后都不好意思再買尿片，于是父母開始訓(xùn)練小孩如廁。然后他們發(fā)明了Pull-Ups，一種看起來像內(nèi)衣的尿片。用例適用于 3-5 歲的兒童。原先的社會污名消失了，利潤飆升。
pull-ups的廣告。
這就是跨行業(yè)品牌要做的事情——對一個現(xiàn)有的品類重新定義它的用例。太陽馬戲團在自我革新的時候就是這么做的，他們撤走了動物的馬戲表演，換以人類令人驚嘆的雜技與特技。
3. 敵對品牌。敵對品牌策略很難玩。這是要欲擒故縱，不以傳統(tǒng)方式進行營銷，甚至有一點反營銷，拒絕使用吸引顧客的傳統(tǒng)理念。與“讓人感覺良好的品牌”相反，敵對品牌要求用戶做出決定——要么愛我，要么離開我。他們故意制造兩極分化。
敵對品牌的例子。
敵對品牌對某些人可能認為是缺點的地方毫無歉意，甚至炫耀自己的缺點。Mini Cooper 剛開始在美國推出時，這個品牌并沒有為自己在一個熱衷 SUV 的國家賣小型車而道歉。他們反倒吹噓這輛車小得很，是反SUV的那種車型。
敵對品牌可能會讓我們感到不舒服（比如有些服裝品牌就是專為瘦子設(shè)計的），但到頭來，這種兩極分化能讓它們在千篇一律的海洋里脫穎而出。
成功的商品化品牌的特質(zhì)
費比恩·蓋羅爾特（Fabian Geyrhalter）在他的《潮牌之路》（Bigger Than This）一書中討論了成功的商品化品牌具備八個“品牌特征”。
1. 故事（Story）。對于沒有任何創(chuàng)新的商品化品牌來說——要想脫穎而出，最好的辦法是有故事。Fishpeople Seafood 是一家共益企業(yè)（B Corp），他們講的是為了可持續(xù)性與責(zé)任心而制定細致標(biāo)準(zhǔn)的故事。他們專注于講述創(chuàng)始人的故事，但最重要的是，你可以追蹤你要吃的那條魚，了解其背后的故事。
2. 信念（Belief）。信念就是要有共同的價值觀——通過理解自己的會員締造共同信念，從而與自己的部落建立起深厚聯(lián)系。這需要多看多聽，最重要的是，在社交媒體、活動等場合以開放、隨意的方式與大家交流。充滿激情的信念會成為企業(yè)的驅(qū)動力。Black Rifle Coffee Company這家咖啡公司支持擁槍，2017 年因支持唐納德·特朗普而受到美國矚目。他們踐行自己的價值觀，從而吸引（并排斥）了特定人群。
3. 公益事業(yè)（Cause）。將品牌的存在與公益事業(yè)相結(jié)合可以提供強大的品牌定位。你的企業(yè)存在是為了糾正錯誤，為這個世界做點好事。你是不是會想到湯姆布鞋（TOMS shoes）？
4. 懷舊（Heritage）。把你的產(chǎn)品與消費者的愿望聯(lián)系在一起，找到一個地方（產(chǎn)地），真實或想象的都行，甚至找歷史上的某個時間，去形成更深層次的聯(lián)系。品牌懷舊一直都管用，即便在過去也是如此。這就是為什么可口可樂會年復(fù)一年向我們展示過去的圣誕老人形象的原因。他們成功了，但懷舊是很難擴大化的。
5. 愉悅（Delight）。這與前面討論的客戶體驗焦點類似。小小的意想不到的手勢會讓消費者把你當(dāng)成朋友。一旦你重復(fù)這一步驟與思維方式，你就從建立友誼變成社區(qū)打造。其目的是營造出一種別人偷不走的品牌氛圍。
6. 透明（Transparency）。用透明來樹立品牌形象可馬上贏得消費者的信任。我一下子就想到了 Buffer 以及他們透明的薪水。Moz和ConvertKit也非常透明。但透明和誠實需要認真履行承諾。如果你經(jīng)營的是一家完全透明的公司會怎樣？直播內(nèi)部會議？公開戰(zhàn)略文件？沒人會那么勇敢。但是這樣你會沒有競爭對手，這一點可以肯定。
7. 同心（Solidarity）。心心相印就要讓你的品牌與他人的夢想保持一致。這要求你對非常特定的受眾群體表現(xiàn)出深深的同理心，你的產(chǎn)品、你的故事、信念，傳遞的信息，這些都要與你的粉絲看法保持一致。你需要在所做和所說的每一件事上體現(xiàn)你所在部落的價值觀。
8. 個性（Individuality）。個性化的產(chǎn)品和體驗。獨特的故事和量身定制的產(chǎn)品通過個性化贏得消費者的關(guān)注。用個性化給你的特定受眾帶來驚喜，從而讓你的品牌顯得很親近。Wonderbly憑借著《Lost My Name》系列圖書引起了轟動。
讓人們有理由選擇你而不是其他人還有一種方法，那就是通過個人品牌。如果潛在客戶喜歡與你公司相關(guān)的人，他們更有可能找你買東西。
特斯拉有埃隆·馬斯克。如果我喜歡并敬重馬斯克 ，我更有可能買特斯拉。雪佛蘭或馬自達背后有誰？不知道。
微軟有比爾蓋茨。蘋果有史蒂夫·喬布斯。大公司仍然會利用個人品牌。谷歌。維珍（Virgin）。HubSpot。Salesforce。與一個人而不是實體監(jiān)理關(guān)聯(lián)要容易得多。
我喜歡 Rand Fishkin，也喜歡他的 Whiteboard Fridays，所以我更有可能注冊Moz （即使他不再在這家公司工作了）而不是SEMrush 。我會給Sparktoro一個機會，因為我喜歡 Rand。
你不需要成為創(chuàng)始人或 CEO 就能利用個人品牌來進行差異化。看看 Dave Gerhardt 在擔(dān)任 Drift 營銷副總裁時對 Drift 所做的事情。現(xiàn)在他跑到 Privy 去了，雖然大多數(shù)人都不知道 Privy 是什么，但鑒于 Dave 的個人品牌，他們已經(jīng)對這個東西產(chǎn)生了良好的直覺。
正如 Basecamp 的創(chuàng)始人在《重來》（Rework）里面所寫的那樣，將個人融入到產(chǎn)品之中是在人群中脫穎而出的有效方式：
如果你成功了，別人就會想抄襲你的工作。但是有一個很好的方法可以保護自己免受模仿影響：
讓你成為你的產(chǎn)品或服務(wù)的一部分。將你思考方式的獨特之處融入到你要賣的產(chǎn)品之中。全身心地投入到你的產(chǎn)品以及圍繞著產(chǎn)品的一切：你是怎么賣的，怎么提供支持的，怎么詮釋的，以及怎么交付的，把這些通通融入到產(chǎn)品之中。
融入到產(chǎn)品之中的你是競爭對手永遠也抄不走的。
100% 正確。而且因為我可能是 Basecamp 這位直言不諱的創(chuàng)始人的粉絲，所以我會選擇 Basecamp 而不是別的項目管理軟件（或者至少把它納入到我的考慮范圍之內(nèi)）。
08
確定了你的關(guān)鍵差異化因素羅馬？那就加倍下注吧。優(yōu)化你的機器，兌現(xiàn)這一承諾。
你比別人快？看看怎么讓它比別人快 10 倍。
你比別人便宜？看看能不能更便宜——讓一切都變得更便宜。（只有在你的單位經(jīng)濟或結(jié)構(gòu)優(yōu)勢導(dǎo)致競爭對手沒法跟你比的情況下適用。）
你的質(zhì)量更好？發(fā)揮這種質(zhì)量優(yōu)勢，讓你的產(chǎn)品比其他任何東西都要好10 倍（只要這種好是具體的）。
你的客戶體驗更好？看看怎么提高 11 星級的體驗。
如此一來，你的差異化因素就能真正實現(xiàn)。
結(jié)論
營銷是一場爭奪注意力的游戲。如果你做的都是別人在做的事情，就很難被人注意。
如果你的目標(biāo)是爭取市場份額和知名度，但卻沒有明確的產(chǎn)品差異化，那就成問題了。不幸的是，這個問題解決起來并不容易。
差異化需要全力以赴。這件事不能委派給低級別的營銷人員去做。差異化不是誰都能執(zhí)行的策略。不是寫一行文案了事。
差異化戰(zhàn)略需要由高管驅(qū)動。CEO 需要全盤負責(zé)。這是一項戰(zhàn)略決策——可能決定了貴公司的長期成功.